È fondamentale ripensare il rapporto tra community e prodotto: la community è parte integrante del prodotto, elemento fondamentale del ciclo di coinvolgimento ed esperienza dell’utente. Quando acquista un prodotto, il consumatore acquista anche la community che risiede intorno a quel prodotto. Attraverso di essa, il consumatore può rivolgere feedback preziosi a chi produce quel prodotto, ottenendo il riconoscimento degli altri membri della community.

È possibile quindi parlare di community-driven innovation nel momento in cui la partecipazione attiva degli utenti di una community è in grado di generare un impatto positivo nei confronti non soltanto del prodotto in sé, ma anche della strategia e dell’idea generale che ne fanno parte.

In questo blog ho dedicato molto spazio al ruolo del co-design nel processo di innovazione di grandi brand, citando più volte gli esempi di Starbucks, Lego o Dell. Questa volta voglio condividere 3 casi legati in modo diverso al settore dell’automotive.

BMWi App Games 2012

BMW decide di lanciare un contest per lo sviluppo di applicaziono Apple e Anroid “che possano favorire una reciproca interazione tra il guidatore e il veicolo e tra il veicolo e l’infrastruttura di trasporto all’interno del quale esso opera”. Realizzato insieme ad alcune delle più importanti università italiane, il progetto punta a raccogliere proposte concrete declinate attorno alle seguenti aree di interesse:

- Infomobilità (AR – augmented reality)
- Sistemi energetici di bordo
- Dinamica del veicolo

Nel partecipare al contest, ogni studente viene seguito da un tutor, ovvero da un docente della sua università, che ne supervisiona il lavoro. Le app selezionate accederanno ad una finale, nel corso della quale verrà scelta e nominata l’app vincitrice. Il progetto migliore verrà premiato con un viaggio a Londra per assistere alle prossime Olimpiadi. È prevista, inoltre, una borsa di studio pari a 1.000 euro per la migliore app di ogni università che parteciperà al concorso.

Porsche Next Design Challenge

Il design innovativo è l’elemento basilare anche del contest realizzato da Porsche in collaborazione con Fast Co.Design. Il brief prevedeva la possibilità di progettare oggetti in grado di migliorare l’esperienza utente trasmettendo i valori di funzionalità ed eleganza connaturati al brand Porsche.

In un paio di mesi da quando il contest è stato lanciato sono stati presentati 428 progetti, ristretti poi a 25, fino ad arrivare ai 7 finalisti. Ognuno di questi progetti riceverà $ 1.500, mentre il vinictore finale potrà scegliere tra l’avere a disposizione per un anno una 911, o intascare la somma di $ 20,000.

Local Motors – Rally Fighter

Quello di Local Motors è indubbiamente l’esempio più “estremo” di co-design tra quelli qui proposti, anche se non il più recente: il modello Rally Fighter è stato infatti interamente progettato e sviluppato dai 10.000 membri di una community estremamente attiva e radicata a livello internazionale.

La versione attuale dell’automobile è il frutto di più di 35.000 progetti proposti da utenti provenienti da più di 100 paesi.

Gli ingredienti fondamentali
Non basta avviare un contest per generare una community e ricevere da essa un valido aiuto su come migliorare il proprio prodotto. Non esiste una ricetta segreta per farlo, ma è possibile individuare alcuni ingredienti che reputo fondamentali, per quella che è la mia esperienza personale:

- la creazione e il coinvolgimento di una community è un processo lento che richiede dedizione e costanza nel tempo, non solo nel periodo di durata di un contest o di una campagna
- al brand è richiesta trasparenza, apertura e un grande rispetto nei confronti del consumatore
- la community può essere coinvolta anche prima che il prodotto sia definitivamente pronto e disponibile sul mercato
- il riconoscimento degli utenti dovrebbe essere sempre legato non soltanto a un ritorno economico, ma anche a un rewarding simbolico, intangibile, ma non per questo meno importante, all’interno della community
- il processo di community-driven innovation non vale solo per le grandi aziende, ma rappresenta un obiettivo importante anche per le startup (vedi il ruolo degli “igers” nella crescita e nello sviluppo di Instagram)

L’obiettivo finale è quello di smettere di guardare alla community quasi esclusivamente come all’insieme di possibili compratori da colpire con tattiche e azioni promozionali più o meno lecite. Se ben ascoltata e coinvolta, una community può rappresentare un vettore straordinario di innovazione.

Nelle ultime lezioni ho proposto un piccolo esercizio che vorrei condividere anche qui perché credo sia utile a quanti vogliano migliorare il modo di analizzare la presenza social di un brand per poi progettare una campagna innovativa rispetto al posizionamento dei principali competitor.

Le slide che mostro qui di seguito sono tratte in particolare da un workshop tenuto recentemente in Digital Accademia e dedicato ai social media e al community management.

Il procedimento è molto semplice e può essere riassunto in 8 passaggi:

Gruppi
Per prima cosa è necessario suddividere i partecipanti in gruppi composti da minimo 3 persone. In questo modo, ogni membro del gruppo avrà un ruolo specifico: una persona si occuperà di analizzare la presenza social del brand, una seconda persona si occuperà invece della presenza social dei principali competitor, mentre la terza persona si occuperà del monitoring e del sentiment relativi al brand su fonti esterne (blog, forum, community). Ovviamente i gruppi possono allargarsi in base all’aumentare del numero dei partecipanti, arrivando a creare gruppi numerosi e con competenze molto specifiche (ad esempio tante persone quante sono i competitor).

Industry
Perché la simulazione sia realistica e divertente è opportuno evitare di scegliere brand a caso ma, al contrario, dedicare l’analisi ad aziende appartenendo alla stessa industry. Nel caso qui mostrato ho scelto l’automotive, ma ovviamente il procedimento è applicabile anche ad aziende che operano nel campo del fashion, del food, del design, ecc.

Competitor
Questo esercizio potrebbe essere applicato anche a una sola azienda, ma lavorare (e soprattutto ragionare) tenendo in considerazione anche i competitor rappresenta un ottimo modo per tenere la simulazione il più aderente possibile alla realtà. Nel caso in cui si scelgano brand molto grandi, con una presenza internazionale, è importante decidere se dedicarsi solo alle country italiane  o se, invece, prendere in considerazione l’intera presenza social delle aziende. Doveroso disclaimer: non ho mai lavorato per BMW Italia né per gli altri brand citati nelle slide!

Griglia analitica
Una volta definiti i paletti principali dell’analisi, arriva finalmente il momento di entrare nei vari canali social e avviare l’analisi vera e propria, selezionando una serie di indicatori strategici a cui prestare particolare attenzione. Dopo vari test di questo esercizio ho notato due elementi in particolare nell’atteggiamento dei partecipanti: 1) la prima difficoltà, soprattutto per i meno smaliziati, riguarda il capire se il singolo canale sia ufficiale o meno; 2) una volta accertato il fatto che si tratti di un canale ufficiale, il successo o meno di una pagina Facebook o di un canale Twitter viene misurato rispettivamente sul numero di fan e di follower. Un buon modo per valutare i canali social al di là dei kpi più banali risiede dunque nell’utilizzare una griglia analitica basata su indicatori diversi e più complessi come la cura della grafica, il livello di aggiornamento, il livello di engagement, le azioni di community management e di customer care per finire, in un’ottica ancora più profonda, con gli obiettivi strategici attorno a cui è stato costruito il singolo canale.

SWOT
Gli insight raccolti nell’analisi dei canali social, sia del brand che dei suoi competitor, possono poi essere raccolti e ulteriormente raffinati all’interno di una classica SWOT attraverso cui costruire le fondamenta della nuova presenza social dell’azienda in questione.

Il processo creativo
Le attività di benchmarking e di assessment lasciano poi il passo a una successiva fase di brainstorming in cui i singoli gruppi sono chiamati a ipotizzare gli elementi principali di una nuova campagna social. A ogni gruppo viene chiesto di tarare il brainstorming su una sorta di processo ideale che, partendo dagli obiettivi di business e dal concept della campagna, arrivi sino ai kpi attraverso cui valutarne i risultati e le performance.

Le tecniche di brainstorming
Come ogni brainstorming che si rispetti, una lavagna o dei fogli di carta possono essere ottimi alleati nello sviluppo del processo creativo. In alternativa o in modo complementare alla carta, i partecipanti possono decidere di sperimentare alcuni strumenti di mind-mapping molto utili e facili da usare come MindNode, MindMeister o GroupZap.

Presentazione e discussione
L’ultima fase riguarda ovviamente la presentazione delle idee, in cui ogni gruppo presenta agli altri il proprio progetto di campagna social, partendo dagli spunti più interessanti raccolti in fase si di benchmarking. Terminate le singole presentazioni, i gruppi sono chiamati a interagire nuovamente condividendo idee per migliorare le diverse proposte. Il docente può intervenire coordinando la discussione e assegnando dei punteggi elevati alle proposte con il maggior potenziale creativo e strategico, tenendo in considerazione ovviamente anche la sostenibilità economica delle singole idee.

Il tempo necessario per completare queste fasi può partire da un minimo di 1 ora per arrivare anche a durare mezza giornata nelle simulazioni più complesse e articolate. Lo scopo finale è quello di mostrare quanto le attività social richiedano progettazione, visione strategica e slancio creativo. La soddisfazione più grande che ho ricevuto nel far lavorare varie persone a questo “gioco” è stata sentirmi dire frasi di questo tipo: “non pensavo che per fare qualcosa su Facebook o su Twitter fosse necessario ragionare così tanto. Ora ho capito che le aziende devono investire tempo e risorse su queste attività e soprattutto devono affidarsi a persone competenti e non agli ultimi arrivati”.

L’articolo è stato pubblicato nel numero di Aprile, dedicato a figure eccentriche, innovative e capaci di inventare qualcosa di nuovo. Buona lettura!

Il successo di un processo di gamification risiede nell’essere in grado di calare le dinamiche e le meccaniche di gioco direttamente nel cuore dell’esperienza utente: il punteggio e le classifiche di una corsa registrata con Nike+ non sono elementi accessori, ma i cardini della user experience di quel servizio. Senza la competizione veicolata dal gioco, Nike+ sarebbe poco più di un cardio-frequenzimetro.

Partendo da questo presupposto, il processo di gamification deve potersi legare saldamente alle fasi principali che determinano l’esperienza utente di un particolare servizio, piattaforma o applicazione, senza risultarne un elemento esterno o accessorio. Perché questo accada, è importante lavorare su 4 fasi distinte e progressive:

1. Analisi
Il percorso di integrazione tra gamification e user experience dovrebbe partire da una fase di analisi attraverso cui mappare in dettaglio le azioni principali dell’esperienza utente e i relativi comportamenti da influenzare attraverso il gioco.

Poniamo di scorporare la UX di un’applicazione in 3 momenti principali: sign up, upload e sharing. In linea teorica, è possibile decidere di influenzare positivamente, attraverso il gioco, il comportamento degli utenti in riferimento a ognuna delle 3 azioni individuate: completare la personalizzazione del proprio profilo utente nella fase di sign up, caricare più testi, immagini o video nella fase di upload e, infine, condividere gli elementi caricati con il maggior numero possibile di altri utenti nella fase di sharing.

Avere utenti attivi e pronti a condividere più contenuti possibili anche all’esterno della piattaforma è un obiettivo di chi gestisce quella piattaforma e non certo di chi la usa. È importante quindi, nella fase di analisi iniziale, individuare quelli che sono gli obiettivi e le motivazioni reali dell’utente, senza farsi portare fuori strada dagli interessi di business e di marketing di chi è tenuto a promuovere quel determinato servizio.

2. Progettazione
Spesso chi fornisce sevizi di gamification si limita a vendere moduli tecnici implementabili, più o meno agevolmente, nella piattaforma su cui si vuole intervenire. Individuare la strategia attorno a cui costruire il processo di gamification è l’unico modo per evitare di adottare un approccio al gaming estremamente superficiale e cosmetico.

A meno che non si progetti un servizio o un’applicazione da zero, come può accadere in fase di startup, pianificare il processo di gamification può (anzi dovrebbe) implicare una parziale o totale riprogettazione dell’esperienza utente. Questo significa complicare le cose in termini di effort e tempistiche, ma come spesso accade l’apparente velocità di soluzioni indolore rischia non solo di non generare i risultati sperati, ma anche di nuocere alla reputazione complessiva della piattaforma o del servizio.

La qualità della fase di progettazione separa il game design dalla gamification più becera. Progettare un processo di gaming non vuol dire necessariamente aspirare a creare il nuovo Call of Duty. Perché abbia successo e si integri perfettamente nell’esperienza utente, anche un apparentemente banale sistema di punteggi, badge e classifiche necessita di essere curato in dettaglio sin nella fase di progettazione.

3. Sviluppo
Lo sviluppo può avvenire principalmente attraverso 3 modalità: 1) creazione di codice ad hoc; b) utilizzo di API già esistenti; c) implementazione di moduli “pacchettizzati” acquistati da vendor specializzati.

Partendo dalla progettazione e dalla strategia, lo sviluppo dovrebbe poter coprire gli step principali dell’esperienza utente, non limitandosi solo all’implementazione di elementi superficiali (ad esempio la classifica degli utenti più attivi). Un consiglio potrebbe essere quello di progettare e sviluppare codice pensando a un ecosistema digitale e non soltanto a elementi individuali separati  tra loro: il già citato esempio di Nike+ trova gran parte del suo successo nell’integrazione quasi perfetta tra sito web, applicazione mobile, tecnologie “indossabili” e piattaforme social.

4. Misurazione
Per quanto ben progettato, un processo di gamification dovrebbe poter mantenersi versatile e pronto a modificarsi in base agli stimoli e alle risposte fornite dagli utenti. È possibile applicare varie metriche, di natura quanti-qualitativa, per misurare le performance del processo, andando per esempio a mappare il livello di attività degli utenti o il grado di soddisfazione/frustrazione nel raggiungimento degli obiettivi o nel completamento delle missioni. I principali vendor sul mercato offrono ormai una dashboard accurata che permette di tener traccia di tutte le azioni compiute dall’utente, con la possibilità di sviluppare analisi accurate e in tempo reale.

Laddove questo non fosse possibile, la somministrazione di questionari o di interviste in profondità a un campione rappresentativo di utenti possono rappresentare ottimi strumenti alternativi, a patto però che gli insight raccolti possano essere inseriti velocemente nel processo di analisi, progettazione e sviluppo. Quello qui mostrato è, dunque, un sistema ricorsivo che trova nell’analisi iniziale e nella misurazione non i punti estremi di un passaggio lineare, ma le tappe quasi obbligate di un meccanismo che si ripete in modo costante.

Il badge non è obbligatorio
Avanzando una provocazione, sempre più spesso sembra che chi si occupa di gamification o di game design abbia una pistola puntata alla tempia che lo obbliga a inserire più badge possibili, perché il budget è cool, va di moda, ce l’ha anche Foursquare e, soprattutto, “se lo usano loro allora dobbiamo usarlo anche noi!”. Fortunatamente c’è dell’altro oltre al budget e, a meno che questo non emerga come uno dei componenti fondamentali per migliorare la UX, tendo a escludere l’utilizzo del badge come elemento significativo da implementare nei progetti su cui sto lavorando.

Un sistema di badge slegato dall’esperienza utente non è altro se non un inutile e fastidioso orpello a cui fare volentieri a meno. Il buon design viene prima rispetto alla scelta di badge, punti e classifiche. Un processo per nulla innovativo, ma quasi scontato come quello di analisi, progettazione, sviluppo e misurazione può fare la differenza nel portare il concetto di gamification a un livello superiore di importanza e di complessità. Come per il buon design, anche la buona gamification dovrebbe apparire invisibile, calarsi interamente nella user experience senza risultarne estranea o troppo evidente. A differenza di quanto pensano molti brand, sopratutto quelli particolarmente interessati a utilizzare la gamification unicamente come leva di marketing, la volontà di giocare va ben oltre rispetto al guadagno personale e istantaneo. Lo pensa anche Shigeru Miyamoto, game designer di Nintendo, uno che di giochi ne capisce, quando dice: “I’m not a big fan of using the carrots to motivate people to play. I want people to play because they enjoy playing and they want to play more”.

In prima battuta la risposta appare legata a due elementi, il primo strutturale e il secondo di natura strategica. Portando la questione a un livello estremo di semplificazione, si potrebbe dire che una brand community online si differenzia da una pagina Facebook in quanto piattaforma proprietaria realizzata su un dominio proprietario. A livello di architettura, inoltre, una brand community proprietaria permette la creazione di aree specifiche di discussione e di gestione delle conversazioni laddove invece una pagina Facebook si limita a mostrare l’andamento cronologico dei contenuti pubblicati.

A livello strategico, inoltre, una brand community consente di definire e sviluppare alcuni obiettivi specifici che difficilmente potrebbero trovare una reale applicazione nel mare magnum di status, foto e video pubblicati in una fan page. Mi riferisco in modo particolare a community online dedicate prevalentemente al customer care (Dell, GiffGaff), all’idea management (Starbucks, Lego) o all’educazione (Clorox). Ancora, rispetto a una fan page una brand community permette di gestire in modo migliore il CRM e tutte le relative attività di coinvolgimento e fidelizzazione degli utenti, in quanto permette di immagazzinare una mole più ampia e dettagliata di dati relativi ai membri iscritti.

Difficile tenere in piedi argomentazioni strategiche come queste quando, da parte dell’azienda, arriva la fatidica domanda: “ma perché dovrei spendere soldi per aprire una community proprietaria se su Facebook posso farlo gratis?” O, ancora: “Chi me lo fa fare a portare i mie clienti da un’altra parte se ormai sono tutti su Facebook?”. Domande come queste sono indice di una visione superficiale e limitata nel tempo, che accomuna le tante aziende colpevoli di considerare le piattaforme social banalmente come una sorta di newsletter alternativa attraverso cui erogare il maggior numero di contenuti promozionali al maggior numero di utenti possibile.

Il passo decisivo riguarda la capacità di andare oltre rispetto alla singola piattaforma o al singolo canale. Facebook, Twitter, YouTube, il blog aziendale, l’applicazione mobile o la community proprietaria sono parti attive del medesimo ecosistema. Che si tratti di una grande azienda o di una startup, è arrivato il momento di ragionare e agire in modo olistico, tenendo insieme non soltanto l’interno e l’esterno dell’azienda, ma arrivando a integrare il più possibile i singoli satelliti di cui è composta la presenza online di un brand.

Il concetto di community dovrebbe essere, quindi, percepito come un layer trasversale capace di tenere saldamente legati tra loro i diversi canali e, aspetto ancor più importante, i diversi obiettivi strategici associati ai singoli canali. Posizionare la bandierina del brand su una nuova piattaforma è un’operazione decisamente banale se confrontata con la necessità di individuare questo layer e costruire intorno ad esso le possibili esperienze di interazione tra band e utenti. Adottare un approccio community-centered significa ragionare per esperienze e non più per canali: se una community può prescindere da Facebook o Twitter per svilupparsi, una pagina Facebook o un account Twitter non possono prescindere da una community di riferimento per avere successo e durare nel tempo.

L’evoluzione del ruolo di Community Manager
Il percorso di nascita e crescita di una community tocca da vicino competenze e figure professionali diverse. Solitamente sono coloro che si occupano della strategia, insieme agli analyst, a dare forma alla community, identificandone gli aspetti principali, i valori da esprimere, gli obiettivi di business da raggiungere e l’originalità del posizionamento rispetto a quello dei principali competitor. La progettazione di una community tocca il cuore del brand e del singolo prodotto. Non può e non deve limitarsi a un intervento estetico dettato unicamente da interessi promozionali. È per questo che un buon processo di community-building dovrebbe essere co-progettato tenendo insieme le diverse voci di cui si compone un’azienda o le diverse figure professionali che contribuiscono alla realizzazione del prodotto.

La progettazione lascia poi il passo alla gestione continuativa, in cui il concetto di community deve esprimersi al meglio attraverso le azioni quotidiane pianificate: contenuti, iniziative particolari, attività online e offline declinate all’interno dei singoli canali e delle diverse esperienze d’uso. È in questa fase che il successo di una community è affidato alla figura del community manager, il cui compito è quello di mantenere viva la conversazione con gli utenti, rispondere alle loro richieste e trasferire all’interno all’azienda gli aspetti positivi e negativi dell’interazione con il consumatore. Potremmo dire che l’importanza (e la difficoltà) del ruolo del community manager sia direttamente proporzionale alla visione che l’azienda deicide di riversare nella community: se il brand è interessato a sviluppare azioni di marketing, lead generation, caring e innovazione, avrà bisogno di uno o più community manager in grado di offrire un contributo di valore verso ognuno di questi obiettivi. Al contrario, se l’interesse del brand si limita al rilancio di qualche sporadico comunicato stampa all’interno delle piattaforme social, sarà sufficiente delegare le attività a un ragazzo abbastanza bravo nel copia e incolla.

Tenendo ferma l’accezione di community come elemento trasversale e superiore rispetto ai singoli canali, ecco allora che la figura del community manager arriva ad assumere un ruolo di maggior responsabilità rispetto al cosiddetto social media manager: laddove quest’ultimo si prende in carico la gestione esecutiva della singola piattaforma, il community manager può contare su una vista più ampia e, pur mantenendo il proprio focus sull’execution, può dialogare costantemente con lo stragist per verificare la corretta applicazione delle azioni derivate dalla strategia. Rispetto al social media manager, il community manager può inoltre prendersi carico della raccolta degli insight da inoltrare ai referenti interni all’azienda sia per gestire al meglio potenziali crisi che per ottimizzare il processo di Social CRM. È importante però che, in questa sua attività, il community manager possa essere supportato da uno o più referenti interni all’azienda, in grado di aiutarlo nel rispondere a richieste troppo specifiche o a critiche molto gravi, impossibili da affrontare e gestire in completa autonomia. Senza questo filo diretto con l’azienda un community manager, indipendentemente dalla sua bravura, rischia di assomigliare a un addetto del call center costretto a lavorare senza ricevere istruzioni su cosa dire a chi è dall’altro capo della cornetta.

Al community manager viene chiesta, inoltre, una conoscenza molto approfondita del brand o del singolo prodotto, unitamente a un’attività costante di aggiornamento in merito a temi e trend della rete. Tra questi la Content Curation, in modo particolare, dimostra quanto sia importante per un community manager non solo la pianificazione e la produzione dei contenuti, ma anche la selezione, la votazione e l’aggregazione di risorse potenzialmente interessanti per il target di riferimento. Mi è capitato più volte di leggere in rete annunci di lavoro per figure di community manager in cui veniva chiesta ai candidati un’ottima conoscenza di Facebook, Twitter e YouTube. Ciò che serve davvero a un buon comunity, oltre alla pazienza e all’umiltà, è un background legato più alla sociologia e/o alla psicologia rispetto a competenze di natura strettamente tecnica o informatica.

A quali KPI guardare
Il valore di una newsletter viene stabilito prima di ogni altra cosa dal numero di utenti iscritti. I brand interessati unicamente all’aumento dei fan e dei follower ragionano esattamente allo stesso modo, punto. L’errore più grave, in termini di metriche e KPI, è legato alla volontà di mettere in relazione indici di performance provenienti da altri contesti e associati ad altri obiettivi nel momento in cui si prova a definire il costo di acquisizione di nuovi utenti. Per fare un esempio concreto, mi è capitato di ricevere richieste da alcuni clienti sulla possibilità di confrontare, a fronte di un identico investimento, il GRP (Gross Rating Point) di una campagna tv o stampa, con il costo contatto di una pagina Facebook o di una brand community. Per quella che è stata la mia esperienza, la soluzione migliore in questi casi risiede nel convincere il cliente sull’inutilità dell’unire tra loro mele e pere: sono troppe le variabili e troppa la differenza tra i mezzi di comunicazione per poter anche solo lontamente azzardare un tentativo di comparazione. Soltanto abbandonando l’approccio dell’audi-tel/radio/web è possibile iniziare a comprendere davvero come funzionano i social media e capire fino in fondo come dovrebbero essere analizzati.

Più nello specifico, adottare la metafora della community come layer sovrapposto significa andare al di là dei singoli KPI associati ai diversi canali e iniziare ad adottare metriche legate agli obiettivi della strategia più che alle performance singola piattaforma. Ecco quindi che le metriche attraverso cui valutare il customer care, ad esempio, derivano dall’integrazione dei KPI associati tanto a Facebook, Twitter, la mail e il tradizionale call center. Solo integrando accuratamente questi dati è possibile stabilire quanto l’intera azienda, e non un singolo canale, sia davvero efficace e tempestiva nella risoluzione delle problematiche indicate dai propri clienti. Su questo punto è opportuno tuttavia tenere in considerazione un altro elemento, segnalato da Gianandrea Facchini nella discussione che poi ha dato via alla stesura di questo post: “in effetti le metriche dovrebbero essere “strategy blind” per poter essere universali (vedi i GRPs che sono un indice di copertura e frequenza). L’ aggiunta di variabili di peso potrebbe rendere non comparabili delle azioni in mancanza di una conoscenza reale della strategia. Ad oggi, questa è una richiesta a mio modo di vedere importante da soddisfare per permettere ai clienti di entrare in dinamiche sulle quali rischiano di sentirsi insicuri e, di conseguenza, diffidenti”.

Puntando dunque sulla creazione di un nuovo possibile standard, anche il sistema di metriche dovrebbe poter derivare dal concetto di ecosistema del brand secondo cui i singoli dati, per generare valore e conoscenza, devono poter essere aggregati superando le barriere dei silos interni. Questo implica collaborazione e una fluidità nei processi che al momento contraddistingue solo un numero limitato di aziende. Il valore di una community, come indicato da Fabrizio Rinaldi, altro partecipante di quella discussione, dovrebbe essere misurato innanzitutto sulla capacità di creare valore a partire dall’interazione con i membri che ne fanno parte: “quando gli utenti si aiutano a vicenda, by-passando quasi la presenza del brand, allora vuol dire che quella community funziona davvero”.

Ripensare il concetto di Community
L’obiettivo di questo post è quindi quello di invitare aziende e addetti ai lavori a ripensare il concetto di community, concedendo a questo termine un valore più alto e profondo di quello attuale. La community come filo rosso in grado di unire tutti gli elementi che caratterizzano l’ecosistema di un brand, indipendentemente dalle singole piattaforme che ne fanno parte. La community come terreno su cui si gioca la credibilità di un brand e la sua capacità di coinvolgere i propri clienti. La community, infine, come collante tra strategia ed esecuzione, all’interno e all’esterno dell’azienda.

Ho deciso di concludere la bella collaborazione con Open Knowledge per iniziare un nuovo percorso all’interno del quale avrò la possibilità di lavorare alla strategia delle diverse start-up inserite nel contesto di H-Farm.

Un percorso, quindi, che mi porterà a interagire direttamente con persone, progetti, idee e passioni accomunate dal desiderio di creare innovazione partendo dal web e dal suo impatto nella vita di tutti noi.

Digital Accademia e GoWar sono i progetti da cui partire. Ne seguiranno altri già a partire dalle prossime settimane. I primissimi passi di un cammino ancora lungo, all’interno del quale ho in mente di avviare anche un mio progetto imprenditoriale.

I numeri e la storia recente di H-Farm rappresentano una sorta di felice anomalia nel contesto italiano.

Mi auguro di poter offrire un piccolo contributo nell’evoluzione di questa bella storia. Se non sarà così, numeri del video alla mano, probabilmente aprirò una pizzeria in zona Ca’ Tron.

Un problema di percezione
Laddove un brand sogna una relazione esclusiva e duratura con i propri clienti, il consumatore da parte sua ambisce a essere coccolato dal maggior numero possibile di aziende attraverso promozioni e offerte sempre diverse. Questo gap percettivo non è certo nuovo, ma le numerose tattiche promozionali veicolate dai social media o da servizi alla Groupon hanno intensificato il divario finendo per rendere molto più complesso e ambizioso il processo di fidelizzazione verso il cliente finale.

Le aziende che, per molto tempo, si sono affidate esclusivamente all’advertising come strumento per attirare nuovi clienti si trovano ora impreparate a creare e gestire relazioni all’interno dei nuovi mercati conversazioni. Per poter invertire questa rotta è fondamentale iniziare a considerare il consumatore non più come un target da colpire, ma come un soggetto attivo da coinvolgere nei processi aziendali più profondi.

Anche i brand hanno un cuore
Se i mercati sono conversazioni, un brand per vendere deve saper comunicare e interagire con i propri consumatori in modo orizzontale, da pari a pari. Ma per poter interagire con altri esseri viventi, il brand deve diventare esso stesso un essere vivente, al fine di parlare una lingua comune con il proprio consumatore: non più il linguaggio del comunicato stampa, ma l’idioma della relazione, dell’interazione, della conversazione. Parlare non significa urlare e, nella volontà di instaurare una reale conversazione con il cliente, l’azienda si trova costretta a pensare e agire come un essere vivente.

Questo significa “mettere la faccia” nelle discussioni, sia quelle positive che, ancor più, in quelle negative, così come significa identificare un proprio tono di voce e una personalità ben precisa. Il brand inteso come un essere vivente deve quindi essere dotato di una testa pensante (la strategia), di occhi con cui analizzare il valore della relazione con il consumatore, di una bocca per comunicare e di un cuore attraverso cui esprimere la propria personalità, veicolata per mezzo del cosiddetto social object.

Le domande da porsi
La testa e il cuore di un Social Brand dovrebbero essere definiti ragionando su alcune domande utili a focalizzare meglio sia l’identità del marchio che il motivo alla base della relazione tra l’azienda e i propri consumatori. Atti apparentemente banali come l’apertura di una fan page, di un canale Twitter o di qualsiasi altra piattaforma relazionale dovrebbero essere sempre anticipate da una serie di ragionamenti legati a domande come queste:

- È più importante essere social o avere il prodotto migliore?
- Come differenziarsi quando tutti i brand aspirano a diventare social?
- In che modo le attività del mio brand influenzeranno la vita dei consumatori?
- Qual è il social object della Community che ruota attorno al mio brand?
- Come sarà percepito il social tra 5 anni? Valore aggiunto o commodity?

Non porsi simili domande significa limitarsi a progettare azioni tattiche valide solo nel breve periodo, senza riuscire a creare un effettivo valore nella relazione tra azienda e clienti, spendibile anche nel medio e lungo termine.

Anatomia di un Social Brand
Essere un Social Brand significa interagire con gli utenti senza considerarli semplici consumatori a cui vendere un prodotto, bensì persone con determinate abitudini, comportamenti ed esigenze da comprendere a fondo. Essere un Social Brand significa, inoltre, ambire ad utilizzare le piattaforme social non solo per aumentare l’awareness del marchio o del prodotto, ma anche per creare un rapporto di fiducia con il cliente, influenzarlo positivamente in modo che questo possa influenzare altri clienti e, infine, coinvolgerlo nel processo di innovazione del prodotto o del servizio.

Le aziende in cima alla classifica dei brand più social sono accomunati da elementi strategici ricorrenti tra cui:

- il monitoring e il listening come asset strategico
- il customer care come leva di marketing e di branding
- la progettazione di esperienze utente sia online che offline, attraverso l’utilizzo del mobile e della geolocalizzazione
- il coinvolgimento dell’utente nei processi di innovazione

Per essere considerato tale, quindi, un Social Brand deve poter  ascoltare, reagire, coinvolgere, interagire, conversare, offrire valore alla relazione, appassionare, fidelizzare e creare un ecosistema veicolato sui diversi touchpoint dell’esperienza del consumatore.

Guardare oltre l’epidermide
Per ottenere risultati che contano un Social Brand deve appoggiarsi su una Social Enterprise: attraverso una visione olistica dell’approccio al social, interno ed esterno rappresentano le due facce della stessa moneta. Non serve a niente nascondere i problemi aziendali dietro la freschezza dell’ultimo social network di turno. È opportuno, invece, giocando con la metafora della ristorazione, rendere efficiente la cucina per poter offrire i piatti migliori ai clienti seduti in sala.

Occhi, orecchie, bocca, braccia
Un Social Brand dovrebbe essere fornito di occhi per analizzare, orecchie per ascoltare, bocca per parlare e braccia per poter offrire assistenza ai propri clienti. Fuori di metafora, strumenti come Radian6, Hootsuite, Desk.com e Spigit Engage possono aiutare un brand a implementare, rispettivamente, azioni di listening, di engagement, di customer care e di idea management. È importante però che gli strumenti derivino dalla strategia e non viceversa. La roadmap dell’evoluzione del brand Dell testimonia l’importanza della leadership e della cultura aziendale come motore per avviare una simile evoluzione.

Forma e sostanza
Pensare al social business, guardando più in là rispetto al social media marketing, significa quindi unire forma e sostanza, strategia e tattica, obiettivi di business ed esperienza utente. In tal senso è auspicabile la progettazione di un Social Business ciclico, olistico, centrato sul cliente, proiettato al futuro, funzionale ed essenziale.

“Quali sono, a tuo avviso, gli ingredienti fondamentali per passare da una social media strategy a una social business strategy? E quali gli ostacoli che, in base alla tua esperienza, bloccano molte aziende lungo questo percorso?”

La risposta alla mia domanda arriva al minuto 17:51, ma vi consiglio di seguire tutta l’intervista, in particolare per ciò che riguarda i temi della content curation e del rapporto tra social media monitoring e co-creation.

Tornando alla mia sollecitazione, la risposta fornita da Solis si basa su concetti molto importanti che ho provato a trascrivere qui di seguito aggiungendo, in alcuni passaggi, una libera interpretazione:

Dal Media al Business
Attualmente la maggior parte delle aziende che utilizzano i social media possono essere considerate “social brand”. Il presidio dei canali social è affidato, nella quasi totalità dei casi, al Marketing, alla Comunicazione e alle PR. Customer care, Vendite ed HR risultano invece negli ultimi posti tra i reparti sollecitati nella gestione delle piattaforme, senza che i singoli dipartimenti possano realmente coordinarsi tra loro. Di conseguenza, la maggior parte delle aziende si limita a utilizzare piattaforme come Facebook e Twitter per promuovere contest, offerte promozionali o semplici link.

All’opposto, il social business presume che le diverse divisioni di cui si compone l’azienda si parlino tra di loro al fine di garantire al cliente, attraverso i social media, la miglior esperienza possibile, soprattutto in chiave di customer care. Da una parte esiste il servizio clienti tradizionale, dall’altra ci sono i social media. Il più delle volte, il marketing non è in grado di gestire e risolvere tutte le diverse sollecitazioni veicolate dagli utenti attraverso canali come Twitter, limitandosi a fornire un numero di telefono o un indirizzo email a cui segnalare il problema. Altre volte, l’azienda può scegliere di ignorare completamente la richiesta d’aiuto dell’utente, perché le persone preposte alla gestione dei canali non sono qualificate per offrire la risposta corretta.

Il Business del futuro non è solo “social”, ma “adaptive”
Il gap tra il marketing e il customer care dimostra, nella maggior parte dei casi, la mancanza di un’infrastruttura di social business. Tuttavia, più che di social business, immaginando il futuro sembra più corretto parlare di “adaptive business”: il social business presume che venga attribuito molto potere ai social media, quando in realtà questi ultimi sono solo una parte di un’evoluzione più ampia. I social media sono solo canali. Sono canali meravigliosi perché forniscono all’azienda l’accesso diretto a clienti, stakeholder e influencer, ma quel che conta davvero è ciò che viene messo dentro questi canali al fine, ancora una volta, di migliorare l’esperienza del consumatore.

Quello che manca nella maggior parte delle aziende oggi è una infrastruttura adattiva, così come manca una cultura aziendale incentrata sul cliente. Le diverse funzioni aziendali devono necessariamente agire in maniera coordinata, al fine di perseguire un modello di business adattivo attraverso cui riconoscere i trend e le opportunità emergenti e i cambiamenti nel comportamento dei propri clienti.

Interagire con diverse tipologie di consumatori
I social media sono solo una delle modalità con cui rafforzare l’esperienza del consumatore e i processi di collaborazione interni all’azienda. I social media diventano, quindi, quasi un pretesto per comprendere più a fondo il comportamento d’acquisto e decisionale dei clienti e, ancora, le dinamiche attraverso cui il consumatore è influenzato o può a sua volta influenzare altri consumatori. Non possiamo più pensare a un’unica tipologia di consumatore dal momento che esistono diverse classi di consumatori, etichettabili come “connected customer”.

Le aziende possono utilizzare vari modi per raggiungere potenzialmente tutti i consumatori, ma il modo queste nuove tipologie di clienti prendono le loro decisioni d’acquisto è diverso dal modo in cui i nostri genitori o le nostre zie decidevano cosa comprare, per cui un’azienda non dovrebbe tentare di rivolgersi a tutti in maniera indifferenziata.

Il vero obiettivo da raggiungere è il change management
Fino a che punto le nuove tipologie di consumatori riescono ad avere un impatto significativo sui processi di business aziendali? La sfida più difficile, ma anche la più importante, equivale dunque a portare un cambio di paradigma all’interno dell’azienda. Nessun executive sosterrà il cambiamento aziendale solo perché Facebook o Twitter hanno molti utenti registrati.

È fondamentale dimostrare attraverso i dati e i trend fino a che punto tutto questo sta cambiando il modo di fare business e, allo stesso tempo, come attraverso i social media l’azienda possa ridisegnare i propri processi collaborativi e decisionali. Si tratta di una sfida importante che non può essere vinta ricorrendo esclusivamente ai social media senza comprendere a fondo il comportamento dei clienti e, ancor più, senza preparare internamente l’azienda ad affrontare queste nuove forme di interazione.

Le mie considerazioni
Le risposte di Brian Solis hanno il merito di spostare il focus dal canale di comunicazione al cambio di paradigma: le aziende intente unicamente a capire come utilizzare Facebook o Twitter per aumentare il numero di follower o per rilanciare in forma diversa le promozioni sul prodotto stanno commettendo il grave errore di confondere il dito con la luna, prestando attenzione solo ad azioni tattiche senza comprendere il quadro strategico complessivo.

Il vero potenziale dei social media risiede nel costringere le aziende a rimettere in discussione processi consolidati che vanno avanti, quasi immutati, ormai da decenni. L’azienda è costretta a diventare social al proprio interno per poter interagire (e quindi vendere) rispetto a un consumatore che utilizza le piattaforme social per informarsi, per comunicare le proprie decisioni o per condividere la propria esperienza d’acquisto, positiva o negativa che sia.

Sabato scorso ho avuto la possibilità, insieme ad Alessandro Fontana, di soffermarmi su questi concetti in un workshop all’interno del Master in Marketing e Comunicazione Digitale del Sole 24 Ore, mostrando quanto sia importante declinare il processo di ascolto, reazione e coinvolgimento sia dentro che fuori l’azienda, attraverso una visione olistica dell’azienda e del business:

Ai tanti dirigenti d’azienda che decidono di spostare sul social cifre spesso molto modeste rispetto al budget dell’advertising tradizionale, si potrebbe rispondere che il vero ROI dei social media non risiede unicamente nell’aumento dei fan o del reach. Il ritorno di investimento più importante è legato a un cambiamento a volte radicale della cultura aziendale, più difficile da quantificare solo con i numeri, ma fondamentale per traghettare l’azienda verso il mercato di domani.

Come ripetuto più volte all’interno di questo blog, la tecnologia rappresenta un facilitatore nei confronti di un cambiamento che deve impattare prima di oltre altro aspetto nella cultura dell’azienda, nei suoi processi formali e nelle sue dinamiche informali. Molto difficilmente un’azienda può riuscire a fornire un supporto adeguato ai propri clienti senza aver predisposto una strategia, una policy e una governance a riguardo. Questa esigenza vale ovviamente sia nella gestione quotidiana dei canali che, ancor più, nel tentativo di affrontare situazioni di emergenza come quelle che hanno investito recentemente due brand come Costa Crociere e McDonald’s.

Rispondere alle sollecitazioni dei propri clienti equivale non solo a scongiurare potenziali minacce, ma anche a creare un legame più solido, reale e coinvolgente tra l’azienda e i consumatori. Questa regola dovrebbe valere sempre, in maniera incondizionata, anche quando una richiesta apparentemente assurda arriva da una bambina di 3 anni e mezzo. È la storia della piccola Lily Robinson e della sua lettera spedita alla catena di supermarket Sainsbury’s. Una lettera che molte aziende avrebbero prontamente cestinato ma che, al contrario, ha generato un vero e proprio caso di studio offrendo all’azienda in questione un’opportunità di branding molto elevata: il post apparso su Facebook in cui veniva raccontato l’episodio ha ricevuto più 150.000 like ed è stato rilanciato più di 48.000 volte nelle ultime settimane.

La pianificazione di un processo di social support trova nel social media triage un’ottima esemplificazione di come un’azienda dovrebbe stabilire persone, ruoli, azioni e tempistiche nella gestione delle sollecitazioni provenienti dall’esterno (per approfondire l’argomento rimando al mio precedente post o all’interessante Social Media Crisis Response Plan). Le meccaniche di una simile pianificazione devono ovviamente appoggiarsi a una piattaforma tecnologica in grado di sostenere le azioni di un “social help desk”. Al momento le soluzioni più indicate per raggiungere tale risultato sono quelle in grado di unire le azioni di social media monitoring a un sistema di ticketing e di task management, ottimizzando il coordinamento tra persone diverse (o reparti diversi) nell’analisi e nella gestione delle problematiche e delle richieste di informazione provenienti dai clienti attraverso i canali social.

È notizia recentissima l’introduzione sul mercato di desk.com, piattaforma in grado di segnare una svolta nel panorama delle soluzioni dedicate al social support. Desk.com rappresenta, pertanto, l’ultima creatura in grado di arricchire ulteriormente l’ecosistema di servizi per la social enterprise sui cui Salesforce sta investendo ormai da anni. È proprio Salesforce, nel suo sito ufficiale, a presentare desk.com come un “mobile help desk”  nelle tasche di ogni dipendente, in grado di offrire all’azienda l’opportunità di fornire supporto ai propri clienti in ogni situazione e in qualsiasi momento. Entriamo nel merito delle caratteristiche della piattaforma per capire quanto questa promessa possa essere mantenuta.

Multi-Channel Support
La prima potenzialità di desk.com è quella di aggregare in un’unica dashboard le richieste provenienti da canali e piattaforme diverse come Twitter, Facebook, il tradizionale call center, le mail e la chat, integrando di fatto il customer care “social” con quello più tradizionale.

Case Management
Le diverse richieste dei clienti necessitano poi di essere processate al fine di valutarne il livello di priorità e le conseguenti azioni interne di gestione e risposta. Desk.com permette in tal senso di impostare dei filtri per organizzare le varie richieste dei clienti a cui i  responsabili dell’azienda potranno poi assegnare le azioni specifiche per coordinarsi e gestire nei tempi previsti le sollecitazioni ricevute.

Support Center
Un ottimo modo per anticipare o ridurre il numero delle richieste è quello di fornire già al cliente una serie di informazioni in grado di risolvere le problematiche più ricorrenti. Anche in questo caso Desk.com rappresenta una buona soluzione per aumentare la knowledge base delle persone deputate al servizio di supporto o, ancora, per integrare sezioni di Q&A e form di contatto all’interno del sito aziendale.

Mobile Agent
Nell’era dei social media, le richieste dei consumatori prescindono dal luogo o dagli orari: sarebbe tutto più semplice se le critiche o le richieste di informazione arrivassero esclusivamente negli orari d’ufficio, quando il personale dell’azienda è a presidio dei canali, ma purtroppo molto spesso le cose vanno diversamente. È per questa ragione che una piattaforma avanzata di social support non può prescindere da una versione mobile in grado di consentire ai dipendenti di gestire le richieste anche in orari e luoghi “non ufficiali”.

Reporting
Le performance del processo di social support dovrebbero essere misurate e valutate con metriche specifiche, capaci di fotografare, ad esempio, tanto il tempo necessario alla risoluzione di un problema, quanto il livello di soddisfazione del cliente una volta conclusa l’interazione con l’azienda. Il sistema di misurazione e di reportistica messo in atto da desk.com va in questa direzione, permettendo una valutazione in tempo reale di come vengono gestiti i singoli casi includendo anche una serie di dati utili a monitorare le performance delle persone incaricate dall’azienda di gestire tali problematiche.

Integration
Altro punto a favore del servizio è quello di integrarsi con altre piattaforme come Salesforce (ovviamente) ma anche con le App di Google o con il sempre più popolare GetSatisfaction, permettendo di fatto all’azienda di creare un ecosistema più vasto e personalizzato in cui veicolare le principali azioni di collaborazione, analisi e risposta.

Pur provando a rimanere neutrale nell’analizzare le caratteristiche del servizio, ammetto di esser rimasto davvero colpito dalle potenzialità della piattaforma. Il mio test personale di desk.com continuerà anche nelle prossime settimane, quando proverò a stressare il servizio sui processi di triage di cui ho già parlato.

Più in generale, considero l’ingresso sul mercato di questo servizio come una forte spinta, per aziende e vendor concorrenti, nel continuare a investire su un processo chiave come quello del social support, capace di garantire il successo di un’azienda non solo nel customer care ma anche nel branding complessivo, come il recente episodio di Sainsbury’s ha ben dimostrato.

Nei social media un brand viene quotidianamente menzionato in una serie più o meno elevata di messaggi: alcuni positivi (quel prodotto mi piace), alcuni negativi (quel prodotto non mi piace) e altri neutri (ho visto quel prodotto). Allo stesso tempo, i messaggi individuati presentano livelli diversi di urgenza per quanto riguarda le possibili risposte da parte dell’azienda: dove posso trovare il prodotto? Ho un problema con il prodotto, cosa devo fare? Sono 3 giorni che provo a contattare il vostro centro assistenza, quanto ancora devo aspettare…siete pessimi!

Domande come queste, impreziosite da imprecazioni varie, vengono comunemente rivolte alle aziende tramite il call center o la mail dedicata. L’avere una presenza nei principali social media espone le aziende a una gestione più accurata di tali sollecitazioni, in quanto l’interazione non avviene tra due persone (il consumatore vs. l’addetto del call center) ma vede coinvolti tutti gli utenti connessi a quella pagina Facebook o a quel profilo Twitter. Le aziende capaci di trasformare questa minaccia in un’opportunità hanno capito, prima di altre, l’importanza di un buon customer care online come forte leva di marketing e di branding. Ma perché ciò accada, un’azienda deve essere preparata a intercettare, gestire e risolvere tempestivamente tutte le potenziali criticità provenienti dai messaggi scambiati ogni giorno dai consumatori all’interno di canali ufficiali e non ufficiali.

Ho lavorato recentemente alla progettazione di una serie di processi di triage per una grande azienda e questa esperienza è risultata quanto mai significativa nel rafforzare il valore di un concetto più volte espresso in questo blog: per essere social fuori, un’azienda deve necessariamente esserlo, o diventarlo, anche dentro. Detto in altri termini, un social brand è il frutto di una social enterprise e, prive di una solida struttura interna, tutte le più creative azioni di social media marketing rischiano di risultare superficiali e cosmetiche (qualcuno parlerebbe di “lipstick on a pig”). Ho ritenuto opportuno, quindi, raccogliere in questo post una serie di consigli legati a questa recente esperienza.

Le domande da porsi
La progettazione di un processo di social media triage dovrebbe partire dalla necessità di porsi le seguenti questioni:

• Quali sono le domande o le critiche più ricorrenti che vengono comunemente rivolte al brand o al singolo prodotto/servizio?
• Cosa fare quando arrivano messaggi positivi? Chi deve rispondere? In quali tempi? Con quali obiettivi?
• Cosa fare quando arrivano messaggi negativi? Chi deve rispondere? In quali tempi? Con quali obiettivi?
• Quale stile linguistico utilizzare nella moderazione delle discussioni?
• A chi rivolgersi, internamente all’azienda, per rispondere in tempi brevi alle sollecitazioni più critiche da parte degli utenti?
• Come gestire la partecipazione nelle discussioni dei dipendenti non ufficialmente autorizzati a parlare a nome del brand?
• Quali metriche utilizzare per decretare il livello di successo del processo di triage progettato?
• Quali le forme di “escalatation” possibili nel momento in cui le persone preposte non compiono le azioni nei temi previsti?

Rispondere a tali domande può aiutare a percepire meglio il valore o la necessità di un simile processo, declinandolo sia su attività proattive (engagement) che reattive (customer care).

Engagement e Community Management
Ogni buona strategia social dovrebbe essere progettata attorno a una serie di pilastri ben definiti: ascolto, analisi, reazione e coinvolgimento. Affinché ciò accada è fondamentale per un’azienda aver definito un processo continuativo attraverso cui gestire l’interazione quotidiana con gli utenti al fine di aumentare due concetti prioritari per ogni brand: il coinvolgimento costante dei consumatori e la loro fidelizzazione a medio/lungo termine. Che si tratti del presidio di una community, di una pagina Facebook o di un canale Twitter, ogni communuty o social media manager si trova a gestire quotidianamente un numero più o meno elevato di domande, sollecitazioni, apprezzamenti o critiche. Per lavorare al meglio, evitando azioni improvvisate o scollegate dagli obiettivi della strategia, è importante che il community o social media manager venga messo nelle condizioni di attenersi a un processo di gestione delle conversazioni in cui vengono individuati scenari diversi, sia positivi che negativi. Lo schema fornito da David Armano rappresenta un buon esempio di come strutturare le attività di community management preparando il community manager alla gestione delle varie interazioni possibili, riferite tanto al prodotto quanto all’azienda.

Il limite principale della schematizzazione di Armano è quello di non prevedere un flusso di comunicazione/coordinamento tra il community manager e altre figure aziendali di livello superiore: al di là della bravura, nessun community manager può avere a disposizione tutte le risposte necessarie, così come non sempre il singolo community manager può prendersi la responsabilità di parlare a nome dell’azienda in merito a questioni spinose o che dovrebbero essere valutate internamente in modo più approfondito. In casi come questi, diventa imprescindibile una relazione tra il community manager e le figure dell’azienda preposte a fornire un aiuto in base al tema in oggetto della critica o della richiesta di informazione.

Recovery Plan e Crisis Management
Il social media triage, applicato a una governance più articolata, può aiutare un’azienda non solo a migliorare l’interazione quotidiana con gli utenti, ma anche (o forse soprattutto) a gestire al meglio episodi gravi capaci di compromettere la credibilità del brand o del singolo prodotto. Jeremiah Owyang ha inserito il social media triage tra gli strumenti più importanti nella costruzione di un social business:

Anche se nello schema in questione non viene esplicitata la relazione tra la persona a presidio dei canali e le altre figure aziendali di livello superiore, il social media triage ipotizzaro da Owyang è frutto di una visione olistica dell’azienda: la gestione collaborativa delle problematiche rappresenta un ariete in gradi di scardinare i silos aziendali in favore di un modello organizzativo organico e reticolare. Quando un cliente chiede all’azienda un’informazione specifica o muove una critica grave alla qualità del prodotto, non è interessato all’organigramma dell’azienda in questione: il cliente non è in grado di sapere se il community manager è preposto al marketing, alla comunicazione o al customer care, così come non è un suo problema se in quell’azienda il responsabile del marketing non riesce a relazionarsi velocemente con la comunicazione o con il customer care. Ecco perché il social media triage dovrebbe aiutare l’azienda non solo a gestire le critiche, ma anche a far evolvere il CRM tradizionale verso un Social CRM utile a creare nuove forme di interazione tra il brand e l’utente in linea con gli obiettivi di business definiti dalla strategia.

Andando più nel dettaglio, la progettazione di questo processo dovrebbe tenere in considerazione 6 elementi prioritari, senza di cui qualsiasi tentativo di schematizzazione rischierebbe di risultare superficiale e poco sostenibile:

Persone
People first. Il primo passo nella progettazione di un social media triage è legato all’individuazione dei responsabili preposti al presidio dei canali social. Il numero delle persone incaricate può variare ovviamente in base alla grandezza dell’azienda, alla complessità dei suoi processi o alla quantità delle piattaforme social utilizzate. Indipendentemente da queste variabili, è opportuno identificare chiaramente chi si occupa di cosa. Alcune aziende ritengono sia sufficiente affidare l’intera gestione dei canali social a un’unica persona, spesso costretta a lavorare in maniera autonoma e scoordinata rispetto ai diversi dipartimenti. In base alla mia esperienza mi sento di dire che, soprattutto per aziende grandi, la soluzione migliore risiede nella differenziazione delle persone e dei ruoli, al fine di poter migliorare il coordinamento tra i soggetti coinvolti e, allo stesso tempo, definire meglio le diverse responsabilità.

Ruoli
Altra situazione molto comune, nella gestione aziendale dei canali social, è quella per cui una sola persona ricopre ruoli diversi ritrovandosi a essere il principale esecutore delle azioni ma anche l’unica persona deputata a verificarne la corretta esecuzione. In uno scenario ideale, un’azienda dovrebbe affidarsi a ruoli e competenze diverse declinate attorno alle attività di social media monitoring, community management e supervisione strategica, in modo tale da poter gestire in maniera accurata l’interazione col consumatore andando dall’ascolto al supporto, fino ad arrivare ovviamente all’engagement. Aziende medie o piccole possono aggregare almeno due di questi ruoli nella stessa persona: ad esempio il community manager incaricato di aggiornare i canali e interagire con gli utenti può avere anche un ruolo nelle attività di monitoring & listening, soprattutto quando la mole di conversazioni legate al brand non è altissima. È importante però che la persona dedicata all’esecuzione possa coordinarsi costantemente con una figura più senior incaricata di supervisionare le attività e coordinare la relazione tra il community manager e altri responsabili dell’azienda.

Azioni
Ruoli diversi presuppongono azioni diverse. Il responsabile del monitoring dovrà, ad esempio, essere in grado di gestire un sistema di alerting quotidiano, finalizzato all’individuazione repentina di informazioni particolari o di gravi critiche, così come dovrà produrre una reportistica più articolata a scadenza mensile, trimestrale o semestrale. Le richieste di informazioni o le discussioni più critiche dovranno essere riportate al community manager, il quale sarà tenute a gestire personalmente secondo il livello di urgenza riscontrato. Il community manager potrà, poi, chiedere aiuto al responsabile dei canali social nel caso in cui non fosse in possesso delle informazioni necessarie alla produzione della risposta corretta per il consumatore.

Tempi
Nei social media i giorni sono settimane e i minuti sono ore. Una risposta ufficiale del brand pubblicata in ritardo o mai condivisa può causare danni molto gravi alla reputazione e al business di un’azienda. Il processo di triage deve poter fornire ai soggetti coinvolti una serie di indicazioni precise sulle tempistiche da seguire per gestire le varie forme di interazione con gli utenti, in base ai livelli di urgenza stabiliti: una richiesta di informazione generica o una critica soft potrà essere gestita e risolta in tempi molto stretti, mentre una critica più grave potrebbe richiedere un tempo di risposta più lungo, qualora sia necessario un confronto interno tra soggetti provenienti da reparti diversi. Anche nel caso di tempi più lunghi nella preparazione della risposta, è possibile prevedere tempistiche precise per notificare all’utente l’avvio delle verifiche interne necessarie alla risoluzione del suo particolare problema.

Tecnologia
Le interazioni tra i vari soggetti coinvolti nel processo di triage devono avvenire all’interno di un contesto tecnologico basato su una o più piattaforme. Soprattutto nei processi delle grandi aziende dove sono coinvolte più persone, è importante che i vari messaggi possano essere veicolati all’interno di piattaforme collaborative in grado di evitare il tradizionale scambio di mail. La relazione costante tra chi si occupa del monitoring e chi, invece, è preposto alla gestione dei canali social, potrebbe ad esempio avvenire all’interno di una piattaforma come l’Engagement Console di Radian6, capace di unire l’analisi delle conversazioni a un sistema immediato di task management:

Tuttavia, nella gestione dei casi più critici, la tecnologia deve fornire un supporto specifico anche nella relazione tra il community manager e altre figure aziendali. È importante, quindi, progettare un’integrazione anche tra piattaforme come Radian6 e la intranet aziendale, al fine di ottimizzare la gestione dei task evitando di ricorrere alla mail come unico strumento di notifica e, allo stesso tempo, garantendo ai vari soggetti la possibilità di scambiarsi documenti e di lavorare a questi documenti in modalità wiki.

Co-Design
L’ultimo punto riguarda la metodologia. Come ho provato ad argomentare, un processo di social media triage ha il merito di coinvolgere figure e competenze diverse all’interno dell’azienda. Di conseguenza, la metodologia del co-design appare come l’unico approccio possibile per far sì che i processi non nascano dalle valutazioni di un manipolo di consulenti ma, al contrario, rappresentino il frutto di un’interazione più profonda tra il consulente e le diverse figure aziendali chiamate a mettere in atto le azioni pianificate. Ascoltare il parere dei diretti interessati, inserire le loro proposte nel flusso di progettazione, testare le tempistiche simulando gli scenari, predisporre dei momenti di formazione orizzontali e verticali rispetto ai singoli reparti, sono elementi che consentono di creare un processo di triage non solo bello sulla carta, ma realistico e sostenibile per l’azienda.

Approcciare in modo strategico un concetto apparentemente marginale come il social media triage è un ottimo modo attraverso il quale risulta possibile utilizzare i social media quasi come pretesto per affrontare tematiche ben più rilevanti all’interno di un’azienda: il modello organizzativo, le forme di leadership e le peculiarità del business.