L’evoluzione in chiave social dei processi di customer care è qualcosa di più profondo rispetto a un banale trend del momento. Numerose aziende hanno iniziato a utilizzare piattaforme come Facebook o Twitter per offrire servizi di supporto ai clienti in aggiunta alle ormai scontate azioni di marketing e comunicazione. Solo poche aziende, tra queste, sono riuscite a sfruttare le piattaforme social come pretesto, quasi, per riorganizzare i processi interni definendo nuove azioni, tempistiche, metriche e responsabilità.

Come ripetuto più volte all’interno di questo blog, la tecnologia rappresenta un facilitatore nei confronti di un cambiamento che deve impattare prima di oltre altro aspetto nella cultura dell’azienda, nei suoi processi formali e nelle sue dinamiche informali. Molto difficilmente un’azienda può riuscire a fornire un supporto adeguato ai propri clienti senza aver predisposto una strategia, una policy e una governance a riguardo. Questa esigenza vale ovviamente sia nella gestione quotidiana dei canali che, ancor più, nel tentativo di affrontare situazioni di emergenza come quelle che hanno investito recentemente due brand come Costa Crociere e McDonald’s.

Rispondere alle sollecitazioni dei propri clienti equivale non solo a scongiurare potenziali minacce, ma anche a creare un legame più solido, reale e coinvolgente tra l’azienda e i consumatori. Questa regola dovrebbe valere sempre, in maniera incondizionata, anche quando una richiesta apparentemente assurda arriva da una bambina di 3 anni e mezzo. È la storia della piccola Lily Robinson e della sua lettera spedita alla catena di supermarket Sainsbury’s. Una lettera che molte aziende avrebbero prontamente cestinato ma che, al contrario, ha generato un vero e proprio caso di studio offrendo all’azienda in questione un’opportunità di branding molto elevata: il post apparso su Facebook in cui veniva raccontato l’episodio ha ricevuto più 150.000 like ed è stato rilanciato più di 48.000 volte nelle ultime settimane.

La pianificazione di un processo di social support trova nel social media triage un’ottima esemplificazione di come un’azienda dovrebbe stabilire persone, ruoli, azioni e tempistiche nella gestione delle sollecitazioni provenienti dall’esterno (per approfondire l’argomento rimando al mio precedente post o all’interessante Social Media Crisis Response Plan). Le meccaniche di una simile pianificazione devono ovviamente appoggiarsi a una piattaforma tecnologica in grado di sostenere le azioni di un “social help desk”. Al momento le soluzioni più indicate per raggiungere tale risultato sono quelle in grado di unire le azioni di social media monitoring a un sistema di ticketing e di task management, ottimizzando il coordinamento tra persone diverse (o reparti diversi) nell’analisi e nella gestione delle problematiche e delle richieste di informazione provenienti dai clienti attraverso i canali social.

È notizia recentissima l’introduzione sul mercato di desk.com, piattaforma in grado di segnare una svolta nel panorama delle soluzioni dedicate al social support. Desk.com rappresenta, pertanto, l’ultima creatura in grado di arricchire ulteriormente l’ecosistema di servizi per la social enterprise sui cui Salesforce sta investendo ormai da anni. È proprio Salesforce, nel suo sito ufficiale, a presentare desk.com come un “mobile help desk”  nelle tasche di ogni dipendente, in grado di offrire all’azienda l’opportunità di fornire supporto ai propri clienti in ogni situazione e in qualsiasi momento. Entriamo nel merito delle caratteristiche della piattaforma per capire quanto questa promessa possa essere mantenuta.

Multi-Channel Support
La prima potenzialità di desk.com è quella di aggregare in un’unica dashboard le richieste provenienti da canali e piattaforme diverse come Twitter, Facebook, il tradizionale call center, le mail e la chat, integrando di fatto il customer care “social” con quello più tradizionale.

Case Management
Le diverse richieste dei clienti necessitano poi di essere processate al fine di valutarne il livello di priorità e le conseguenti azioni interne di gestione e risposta. Desk.com permette in tal senso di impostare dei filtri per organizzare le varie richieste dei clienti a cui i  responsabili dell’azienda potranno poi assegnare le azioni specifiche per coordinarsi e gestire nei tempi previsti le sollecitazioni ricevute.

Support Center
Un ottimo modo per anticipare o ridurre il numero delle richieste è quello di fornire già al cliente una serie di informazioni in grado di risolvere le problematiche più ricorrenti. Anche in questo caso Desk.com rappresenta una buona soluzione per aumentare la knowledge base delle persone deputate al servizio di supporto o, ancora, per integrare sezioni di Q&A e form di contatto all’interno del sito aziendale.

Mobile Agent
Nell’era dei social media, le richieste dei consumatori prescindono dal luogo o dagli orari: sarebbe tutto più semplice se le critiche o le richieste di informazione arrivassero esclusivamente negli orari d’ufficio, quando il personale dell’azienda è a presidio dei canali, ma purtroppo molto spesso le cose vanno diversamente. È per questa ragione che una piattaforma avanzata di social support non può prescindere da una versione mobile in grado di consentire ai dipendenti di gestire le richieste anche in orari e luoghi “non ufficiali”.

Reporting
Le performance del processo di social support dovrebbero essere misurate e valutate con metriche specifiche, capaci di fotografare, ad esempio, tanto il tempo necessario alla risoluzione di un problema, quanto il livello di soddisfazione del cliente una volta conclusa l’interazione con l’azienda. Il sistema di misurazione e di reportistica messo in atto da desk.com va in questa direzione, permettendo una valutazione in tempo reale di come vengono gestiti i singoli casi includendo anche una serie di dati utili a monitorare le performance delle persone incaricate dall’azienda di gestire tali problematiche.

Integration
Altro punto a favore del servizio è quello di integrarsi con altre piattaforme come Salesforce (ovviamente) ma anche con le App di Google o con il sempre più popolare GetSatisfaction, permettendo di fatto all’azienda di creare un ecosistema più vasto e personalizzato in cui veicolare le principali azioni di collaborazione, analisi e risposta.

Pur provando a rimanere neutrale nell’analizzare le caratteristiche del servizio, ammetto di esser rimasto davvero colpito dalle potenzialità della piattaforma. Il mio test personale di desk.com continuerà anche nelle prossime settimane, quando proverò a stressare il servizio sui processi di triage di cui ho già parlato.

Più in generale, considero l’ingresso sul mercato di questo servizio come una forte spinta, per aziende e vendor concorrenti, nel continuare a investire su un processo chiave come quello del social support, capace di garantire il successo di un’azienda non solo nel customer care ma anche nel branding complessivo, come il recente episodio di Sainsbury’s ha ben dimostrato.

Ogni Pronto Soccorso utilizza un processo di triage per stabilire le priorità di trattamento dei pazienti appena arrivati: a questi ultimi viene assegnato un codice colore diverso associato al livello di urgenza che il loro stato di salute richiede. La connessione tra questo processo e la gestione dei social media potrebbe apparire distante e fuori contesto, ma in realtà è proprio attorno al concetto di triage che dovrebbe svilupparsi una buona social media governance (rimando a questo post per approfondire l’importanza di una governance in associazione a una social media strategy e policy).

Nei social media un brand viene quotidianamente menzionato in una serie più o meno elevata di messaggi: alcuni positivi (quel prodotto mi piace), alcuni negativi (quel prodotto non mi piace) e altri neutri (ho visto quel prodotto). Allo stesso tempo, i messaggi individuati presentano livelli diversi di urgenza per quanto riguarda le possibili risposte da parte dell’azienda: dove posso trovare il prodotto? Ho un problema con il prodotto, cosa devo fare? Sono 3 giorni che provo a contattare il vostro centro assistenza, quanto ancora devo aspettare…siete pessimi!

Domande come queste, impreziosite da imprecazioni varie, vengono comunemente rivolte alle aziende tramite il call center o la mail dedicata. L’avere una presenza nei principali social media espone le aziende a una gestione più accurata di tali sollecitazioni, in quanto l’interazione non avviene tra due persone (il consumatore vs. l’addetto del call center) ma vede coinvolti tutti gli utenti connessi a quella pagina Facebook o a quel profilo Twitter. Le aziende capaci di trasformare questa minaccia in un’opportunità hanno capito, prima di altre, l’importanza di un buon customer care online come forte leva di marketing e di branding. Ma perché ciò accada, un’azienda deve essere preparata a intercettare, gestire e risolvere tempestivamente tutte le potenziali criticità provenienti dai messaggi scambiati ogni giorno dai consumatori all’interno di canali ufficiali e non ufficiali.

Ho lavorato recentemente alla progettazione di una serie di processi di triage per una grande azienda e questa esperienza è risultata quanto mai significativa nel rafforzare il valore di un concetto più volte espresso in questo blog: per essere social fuori, un’azienda deve necessariamente esserlo, o diventarlo, anche dentro. Detto in altri termini, un social brand è il frutto di una social enterprise e, prive di una solida struttura interna, tutte le più creative azioni di social media marketing rischiano di risultare superficiali e cosmetiche (qualcuno parlerebbe di “lipstick on a pig”). Ho ritenuto opportuno, quindi, raccogliere in questo post una serie di consigli legati a questa recente esperienza.

Le domande da porsi
La progettazione di un processo di social media triage dovrebbe partire dalla necessità di porsi le seguenti questioni:

• Quali sono le domande o le critiche più ricorrenti che vengono comunemente rivolte al brand o al singolo prodotto/servizio?
• Cosa fare quando arrivano messaggi positivi? Chi deve rispondere? In quali tempi? Con quali obiettivi?
• Cosa fare quando arrivano messaggi negativi? Chi deve rispondere? In quali tempi? Con quali obiettivi?
• Quale stile linguistico utilizzare nella moderazione delle discussioni?
• A chi rivolgersi, internamente all’azienda, per rispondere in tempi brevi alle sollecitazioni più critiche da parte degli utenti?
• Come gestire la partecipazione nelle discussioni dei dipendenti non ufficialmente autorizzati a parlare a nome del brand?
• Quali metriche utilizzare per decretare il livello di successo del processo di triage progettato?
• Quali le forme di “escalatation” possibili nel momento in cui le persone preposte non compiono le azioni nei temi previsti?

Rispondere a tali domande può aiutare a percepire meglio il valore o la necessità di un simile processo, declinandolo sia su attività proattive (engagement) che reattive (customer care).

Engagement e Community Management
Ogni buona strategia social dovrebbe essere progettata attorno a una serie di pilastri ben definiti: ascolto, analisi, reazione e coinvolgimento. Affinché ciò accada è fondamentale per un’azienda aver definito un processo continuativo attraverso cui gestire l’interazione quotidiana con gli utenti al fine di aumentare due concetti prioritari per ogni brand: il coinvolgimento costante dei consumatori e la loro fidelizzazione a medio/lungo termine. Che si tratti del presidio di una community, di una pagina Facebook o di un canale Twitter, ogni communuty o social media manager si trova a gestire quotidianamente un numero più o meno elevato di domande, sollecitazioni, apprezzamenti o critiche. Per lavorare al meglio, evitando azioni improvvisate o scollegate dagli obiettivi della strategia, è importante che il community o social media manager venga messo nelle condizioni di attenersi a un processo di gestione delle conversazioni in cui vengono individuati scenari diversi, sia positivi che negativi. Lo schema fornito da David Armano rappresenta un buon esempio di come strutturare le attività di community management preparando il community manager alla gestione delle varie interazioni possibili, riferite tanto al prodotto quanto all’azienda.

Il limite principale della schematizzazione di Armano è quello di non prevedere un flusso di comunicazione/coordinamento tra il community manager e altre figure aziendali di livello superiore: al di là della bravura, nessun community manager può avere a disposizione tutte le risposte necessarie, così come non sempre il singolo community manager può prendersi la responsabilità di parlare a nome dell’azienda in merito a questioni spinose o che dovrebbero essere valutate internamente in modo più approfondito. In casi come questi, diventa imprescindibile una relazione tra il community manager e le figure dell’azienda preposte a fornire un aiuto in base al tema in oggetto della critica o della richiesta di informazione.

Recovery Plan e Crisis Management
Il social media triage, applicato a una governance più articolata, può aiutare un’azienda non solo a migliorare l’interazione quotidiana con gli utenti, ma anche (o forse soprattutto) a gestire al meglio episodi gravi capaci di compromettere la credibilità del brand o del singolo prodotto. Jeremiah Owyang ha inserito il social media triage tra gli strumenti più importanti nella costruzione di un social business:

Anche se nello schema in questione non viene esplicitata la relazione tra la persona a presidio dei canali e le altre figure aziendali di livello superiore, il social media triage ipotizzaro da Owyang è frutto di una visione olistica dell’azienda: la gestione collaborativa delle problematiche rappresenta un ariete in gradi di scardinare i silos aziendali in favore di un modello organizzativo organico e reticolare. Quando un cliente chiede all’azienda un’informazione specifica o muove una critica grave alla qualità del prodotto, non è interessato all’organigramma dell’azienda in questione: il cliente non è in grado di sapere se il community manager è preposto al marketing, alla comunicazione o al customer care, così come non è un suo problema se in quell’azienda il responsabile del marketing non riesce a relazionarsi velocemente con la comunicazione o con il customer care. Ecco perché il social media triage dovrebbe aiutare l’azienda non solo a gestire le critiche, ma anche a far evolvere il CRM tradizionale verso un Social CRM utile a creare nuove forme di interazione tra il brand e l’utente in linea con gli obiettivi di business definiti dalla strategia.

Andando più nel dettaglio, la progettazione di questo processo dovrebbe tenere in considerazione 6 elementi prioritari, senza di cui qualsiasi tentativo di schematizzazione rischierebbe di risultare superficiale e poco sostenibile:

Persone
People first. Il primo passo nella progettazione di un social media triage è legato all’individuazione dei responsabili preposti al presidio dei canali social. Il numero delle persone incaricate può variare ovviamente in base alla grandezza dell’azienda, alla complessità dei suoi processi o alla quantità delle piattaforme social utilizzate. Indipendentemente da queste variabili, è opportuno identificare chiaramente chi si occupa di cosa. Alcune aziende ritengono sia sufficiente affidare l’intera gestione dei canali social a un’unica persona, spesso costretta a lavorare in maniera autonoma e scoordinata rispetto ai diversi dipartimenti. In base alla mia esperienza mi sento di dire che, soprattutto per aziende grandi, la soluzione migliore risiede nella differenziazione delle persone e dei ruoli, al fine di poter migliorare il coordinamento tra i soggetti coinvolti e, allo stesso tempo, definire meglio le diverse responsabilità.

Ruoli
Altra situazione molto comune, nella gestione aziendale dei canali social, è quella per cui una sola persona ricopre ruoli diversi ritrovandosi a essere il principale esecutore delle azioni ma anche l’unica persona deputata a verificarne la corretta esecuzione. In uno scenario ideale, un’azienda dovrebbe affidarsi a ruoli e competenze diverse declinate attorno alle attività di social media monitoring, community management e supervisione strategica, in modo tale da poter gestire in maniera accurata l’interazione col consumatore andando dall’ascolto al supporto, fino ad arrivare ovviamente all’engagement. Aziende medie o piccole possono aggregare almeno due di questi ruoli nella stessa persona: ad esempio il community manager incaricato di aggiornare i canali e interagire con gli utenti può avere anche un ruolo nelle attività di monitoring & listening, soprattutto quando la mole di conversazioni legate al brand non è altissima. È importante però che la persona dedicata all’esecuzione possa coordinarsi costantemente con una figura più senior incaricata di supervisionare le attività e coordinare la relazione tra il community manager e altri responsabili dell’azienda.

Azioni
Ruoli diversi presuppongono azioni diverse. Il responsabile del monitoring dovrà, ad esempio, essere in grado di gestire un sistema di alerting quotidiano, finalizzato all’individuazione repentina di informazioni particolari o di gravi critiche, così come dovrà produrre una reportistica più articolata a scadenza mensile, trimestrale o semestrale. Le richieste di informazioni o le discussioni più critiche dovranno essere riportate al community manager, il quale sarà tenute a gestire personalmente secondo il livello di urgenza riscontrato. Il community manager potrà, poi, chiedere aiuto al responsabile dei canali social nel caso in cui non fosse in possesso delle informazioni necessarie alla produzione della risposta corretta per il consumatore.

Tempi
Nei social media i giorni sono settimane e i minuti sono ore. Una risposta ufficiale del brand pubblicata in ritardo o mai condivisa può causare danni molto gravi alla reputazione e al business di un’azienda. Il processo di triage deve poter fornire ai soggetti coinvolti una serie di indicazioni precise sulle tempistiche da seguire per gestire le varie forme di interazione con gli utenti, in base ai livelli di urgenza stabiliti: una richiesta di informazione generica o una critica soft potrà essere gestita e risolta in tempi molto stretti, mentre una critica più grave potrebbe richiedere un tempo di risposta più lungo, qualora sia necessario un confronto interno tra soggetti provenienti da reparti diversi. Anche nel caso di tempi più lunghi nella preparazione della risposta, è possibile prevedere tempistiche precise per notificare all’utente l’avvio delle verifiche interne necessarie alla risoluzione del suo particolare problema.

Tecnologia
Le interazioni tra i vari soggetti coinvolti nel processo di triage devono avvenire all’interno di un contesto tecnologico basato su una o più piattaforme. Soprattutto nei processi delle grandi aziende dove sono coinvolte più persone, è importante che i vari messaggi possano essere veicolati all’interno di piattaforme collaborative in grado di evitare il tradizionale scambio di mail. La relazione costante tra chi si occupa del monitoring e chi, invece, è preposto alla gestione dei canali social, potrebbe ad esempio avvenire all’interno di una piattaforma come l’Engagement Console di Radian6, capace di unire l’analisi delle conversazioni a un sistema immediato di task management:

Tuttavia, nella gestione dei casi più critici, la tecnologia deve fornire un supporto specifico anche nella relazione tra il community manager e altre figure aziendali. È importante, quindi, progettare un’integrazione anche tra piattaforme come Radian6 e la intranet aziendale, al fine di ottimizzare la gestione dei task evitando di ricorrere alla mail come unico strumento di notifica e, allo stesso tempo, garantendo ai vari soggetti la possibilità di scambiarsi documenti e di lavorare a questi documenti in modalità wiki.

Co-Design
L’ultimo punto riguarda la metodologia. Come ho provato ad argomentare, un processo di social media triage ha il merito di coinvolgere figure e competenze diverse all’interno dell’azienda. Di conseguenza, la metodologia del co-design appare come l’unico approccio possibile per far sì che i processi non nascano dalle valutazioni di un manipolo di consulenti ma, al contrario, rappresentino il frutto di un’interazione più profonda tra il consulente e le diverse figure aziendali chiamate a mettere in atto le azioni pianificate. Ascoltare il parere dei diretti interessati, inserire le loro proposte nel flusso di progettazione, testare le tempistiche simulando gli scenari, predisporre dei momenti di formazione orizzontali e verticali rispetto ai singoli reparti, sono elementi che consentono di creare un processo di triage non solo bello sulla carta, ma realistico e sostenibile per l’azienda.

Approcciare in modo strategico un concetto apparentemente marginale come il social media triage è un ottimo modo attraverso il quale risulta possibile utilizzare i social media quasi come pretesto per affrontare tematiche ben più rilevanti all’interno di un’azienda: il modello organizzativo, le forme di leadership e le peculiarità del business.

Piattaforme di geo-localizzazione come Foursquare o di evoluzione dell’esperienza utente come Nike+ sono ottimi esempi legati alle potenzialità del gioco nel generare nuove opportunità di business incrementando il coinvolgimento e la fidelizzazione degli utenti. Ma cosa può fare il gioco all’interno dell’azienda? Ho provato a rispondere a questa domanda durante il bellissimo workshop incentrato sul tema della gamification organizzato da Digital Accademia. Di seguito i punti principali della mia presentazione, nata come sviluppo delle riflessioni già avviate sull’argomento all’interno di questo blog:

Gameful Design
Giocare significa esplorare scenari inediti attraverso un sistema di regole condiviso. Giocare significa impersonificare ruoli e indossare maschere diverse da quelle quotidiane. Giocare significa ambire alla sfida ignorando lo status quo. Le ambizioni della gamification non dovrebbero, quindi, esaurirsi nelle campagne di branding o di marketing verso il consumatore finale, così in voga nell’ultimo periodo.

L’applicazione delle dinamiche e delle meccaniche del gioco in un ambiente corporate può portare alla riprogettazione dei processi di collaborazione e innovazione interni all’azienda. Perché ciò accada, è importante disegnare e sviluppare ambienti collaborativi in cui il gioco abbia un valore più ampio e profondo rispetto alla banale assegnazione di punti e badge rispetto alle singole azioni compiute. Puntando sulle implicazioni psicologiche e relazionali strettamente legate al gaming, il gameful design dovrebbe rappresentare lo stadio più alto ed evoluto della gamification, utile in tal senso non solo alla fidelizzazione del consumatore, ma ancor più a una gestione migliore dei talenti e delle potenzialità presenti in azienda.

È nell’intersezione tra il game design e il social business design che vedo le maggiori opportunità di un utilizzo consapevole e strategico del gioco all’interno dell’azienda, legato a obiettivi e a processi aziendali concreti: dal marketing al customer care, dalla comunicazione alla vendita, dalla formazione all’innovazione.

Il gioco applicato alla collaborazione
Metodologie come l’Organizational Network Analysis possono aiutare a capire che le aziende molto spesso non funzionano secondo gli organigrammi o i processi costruiti a tavolino ma che, al contrario, si muovono attraverso flussi comunicazionali e decisionali di natura reticolare e non lineare. Il gioco, se correttamente implementato all’interno di piattaforme collaborative specifiche, può aiutare l’azienda a trarre valore proprio dalle relazioni informali che si sviluppano tra competenze e funzioni diverse. Task collaborativi, missioni da completare o livelli da sbloccare sono solo una serie di “trigger” utili a favorire modelli collaborativi agili basati sulla validazione dei pari e, di conseguenza, su un sistema meritocratico capace di andare contro le gerarchie consolidate. Vediamo più nel dettaglio gli esempi selezionati:

• Nitro + Jive: un’integrazione della intranet 2.0 che offre agli utenti missioni da completare in relazione a funzionalità specifiche della piattaforma. Gli utenti vengono premiati con punti e badge finalizzati anche ad aumentare la competizione tra dipendenti in ottica di un utilizzo evoluto della piattaforma.
• Salesforce Motivation: una funzione aggiuntiva della popolare piattaforma collaborativa per la forza vendita, che offre agli utenti un sistema di punteggi, badge, livelli, classifiche e feedback in tempo reale sulle performance dei singoli dipendenti.
• Rypple: una piattaforma di “social performance management”, appena acquistata da Salesforce, che permette ai project manager e ai responsabili HR di premiare e inviare feedback in tempo reale ai dipendenti coinvolti nei singoli progetti, quando questi raggiungono gli obiettivi precedentemente impostati.
• RedCritter Tracker: un sistema di “agile projet management” che premia con punti e badge il completamento di singoli task, sia individuali sia collettivi. I punti accumulati possono essere spesi all’interno di un Reward Store aziendale.
• SAP Race to 1000 Series: una forma di visualizzazione accattivante per rendere manifesto il numero di vendite chiuse e aumentare il livello di competizione tra i venditori migliori, attraverso l’utilizzo in chiave di gaming delle statistiche relative all’intero processo di vendita.
• giffgaff spread/recruit program: un meccanismo che incentiva gli utenti nel promuovere il servizio dell’azienda e nel reclutare nuovi potenziali clienti. giffgaff premia gli utenti più bravi con denaro reale e punti virtuali.

Il gioco applicato all’innovazione
In una visione aperta e partecipativa del processo di innovazione, il gioco può assumere un valore determinante nell’aiutare manager, “semplici” dipendenti e/o clienti a “mettere in gioco”, appunto, le proprie idee. Competizione, reputazione e riconoscimenti adeguati sono le molle necessarie a creare ambienti di co-design veicolati dal gioco, attraverso cui generare da una parte nuovi prodotti per l’azienda e, dall’altra, nuovi modelli di business attraverso cui gratificare ulteriormente l’impegno dei dipendenti più propositivi. Alcuni esempi in merito:

• MyStarbucks Idea: una piattaforma collaborativa in cui clienti e dipendenti possono proporre e votare idee su come migliorare qualsiasi aspetto legato all’azienda, dai prodotti al servizi, fino al punto vendita o alle strategie online. Le idee più votate e attentamente selezionate vengono messe in produzione.
• Scottish Water The – Innovation Pool: una piattaforma di idea management in cui i dipendenti possono mettere un gioco le proprie idee su potenziali miglioramenti del servizio offerto al cittadino, o su modifiche da applicare internamente all’azienda.
• Lego Cuusoo: una piattaforma che, attraverso il gioco, unisce elementi di co-creazione (gli utenti propongono nuovi prodotti) con dinamiche di open innovation (l’azienda mette in produzione le creazioni migliori). Gli “autori” dei prodotti messi in produzione, ricevono una percentuale sulla vendita delle loro creazioni.
• Spigit FaceOff: un sistema di proposta e votazione di idee in relazione a una selezione di brand popolari. Le idee più votate vengono fatte gareggiare tra di loro e vengono messe in condivisione con le singole aziende per potenziali sviluppi futuri.
• Fiat Mio: un progetto di co-design avviato da Fiat in Brasile con lo scopo di raccogliere idee e suggestioni da utenti di tutto il mondo per la realizzazione di un’auto del futuro. L’azienda ha già realizzato un primo prototipo della vettura, basato sulle idee più votate e selezionate.

Il gioco applicato alla formazione
Il ruolo del gioco e più in generale, del divertimento, come aiuto alla formazione non è certo cosa nuova. Gli esempi raccolti nella presentazione evidenziano vari possibili approcci all’applicazione del gioco nella formazione aziendale e nella formazione verso il cliente, laddove vengono messi in evidenza i valori associati al singolo brand o prodotto :

• Cold Stone: un gioco formativo utile ai neo-assunti per fare pratica sulla preparazione del gelato e sull’interazione con il consumatore.
• Johnson & Johnson, Nursing’s Future: una simulazione utilizzabile per favorire la formazione di infermieri professionisti attraverso l’interazione con vari scenari e problematiche frequenti nell’esperienza ospedaliera reale.
• Nissan LEAF Program: un portale online connesso alla strumentazione delle vetture elettriche, al fine di misurare il livello di energia conservata in base allo stile di guida degli utenti. I dati relativi alle performance sono utilizzati per incentivare le dinamiche di competizione tra i partecipanti e per aumentare la percezione dei benefici derivanti dall’utilizzo di un’auto elettrica e di uno stile di vita ecosostenibile.
• AXA Pass it On!: una simulazione che mette gli utenti di fronte a una serie di decisioni da prendere a partire dal modello di nucleo famigliare con cui si decide di giocare. Le situazioni affrontate nel gioco permettono agli utenti di conoscere meglio i vantaggi di un corretto sistema assicurativo. Gli utenti più bravi a gestire le criticità proposte dal gioco vengono premiati in denaro.

GAME = CHANGE
Il gioco può contribuire all’evoluzione e al successo di un social network aziendale, di un progetto di informal learning o, ancora, di un sistema complesso di idea management. Che si tratti di conoscenza, di informazioni, di contenuti o di idee, il gioco può fare la differenza nella creazione di un nuovo modo di pensare la struttura e la cultura aziendale.

Il gioco è da intendersi, dunque, come un potentissimo vettore di cambiamento anche rispetto alle forme tradizionali di leadership: mettere in gioco le proprie idee, indipendentemente dal ruolo o dalla posizione ricoperta, significa aprire le porte a una rivoluzione collaborativa già in atto in alcune tra le principali aziende leader di mercato.

Un’azienda non ha bisogno di utilizzare necessariamente badge o classifiche per implementare il gioco nel modo di fare impresa. Il caso di Zappos rappresenta la testimonianza eclatante di un’azienda che, a partire dal suo leader, considera il gioco e il divertimento come fattori chiave per lavorare meglio, collaborare maggiormente e, cosa ancor più importante, offrire al consumatore finale la miglior esperienza possibile.

Collaborazione, innovazione, leadership. Sono questi gli asset più importanti attorno a cui ruotano le aziende di oggi. Tra queste, solamente quelle così folli da prendere in considerazione seriamente il gioco avranno una chance in più per rimanere competitive anche nel mercato di domani.

Nelle ultime settimane ho avuto la fortuna di lavorare alla costruzione di una Social Media Strategy per un grande cliente, motivo per cui il blog è rimasto fermo senza aggiornamenti. A lavoro quasi concluso, vorrei condividere le principali lezioni che ho appreso da questa difficile quanto ambiziosa sfida. I 5 consigli qui sintetizzati rappresentano, dunque, un tentativo di schematizzare il percorso che mi ha portato, non da solo ovviamente, alla realizzazione di un documento che permetterà all’azienda in questione di utilizzare i principali social media in maniera strategica e sistemica:

1. La strategia è un abito sartoriale
Chiunque, cercando online, può trovare centinaia di post, slide e whitepaper dedicati alla Social Media Strategy, contenenti consigli di ogni tipo sulle piattaforme da utilizzare, sugli obiettivi da raggiungere o, ancora, sui KPI da misurare. Contenuti che possono sicuramente aiutare in una primissima fase per schiarirsi le idee sull’argomento, ma decisamente meno utili nel passaggio dalla teoria alla pratica.

In quanto tale, questo passaggio richiede una profonda conoscenza dell’azienda, sia nelle sue dinamiche manifeste, sia in quelle meno evidenti ma spesso decisive. Mi piace considerare la strategia come un abito sartoriale che trova valore nell’essere cucito, in modo artigianale, attorno alle “curve” dell’azienda, permettendo a quest’ultima di apparire bella all’esterno ma anche comoda e resistente nei movimenti più bruschi e improvvisi.

Come ogni buon sarto, intento a prendere bene le misure del cliente in maniera rigorosa e quasi maniacale, allo stesso modo la realizzazione di una strategia dovrebbe sempre essere anticipata da un accurato lavoro di assessement, che può durare mesi se non addirittura anni. Lungo quest’arco di tempo è fondamentale per l’azienda comprendere bene il proprio mercato e, ancor più, i propri clienti. Allo stesso tempo, risulta imprescindibile un’analisi interna relativa a tutti i problemi che potrebbero ostacolare il corretto sviluppo della strategia. Ecco perché non credo alle strategie scalabili o “pacchettizabili”, capaci di adattarsi senza grosse differenze nel passaggio da un’azienda a un’altra.

2. Una buona strategia è co-creata
Anche il sarto più bravo, da solo, può fare poco. La Social Media Strategy è un insieme di obiettivi, regole, valori e linee guida impossibili da individuare senza una stretta collaborazione con l’azienda stessa. Pensare che la strategia possa essere realizzata da un paio di consulenti, chiusi nel loro ufficio, per essere poi impacchettata e spedita al cliente è quanto mai contro producente, oltre che irrealistico.

Nessun consulente, dall’esterno, può conoscere fino in fondo i reali processi che la strategia andrà a toccare. È importante, quindi, che tutte le teorizzazioni e le modellizzazioni possano trovare una semplice e realistica implementazione nei flussi aziendali preesistenti. L’unico modo per far questo è poter interagire, nelle fasi intermedie, con uno o più responsabili dell’azienda in grado di aiutare il consulente a reperire materiale, organizzare interviste, pianificare workshop.

Per funzionare bene, una strategia ha bisogno ovviamente anche di un forte committment dall’alto (i “piani alti” devono appoggiare la strategia e la visione ad essa legata), ma necessita anche del consenso dei vari dipartimenti e responsabili sollecitati. In un caso e nell’altro, è importante mantenere viva la relazione con i diversi stakeholder anche nelle fasi intermedie, al fine di raffinare la strategia in corso d’opera, senza rischiare di creare un documento bello ma “estraneo” all’ecosistema aziendale.

3. Il perché non serve a nulla senza il chi e il come
Il rischio maggiore, quando si costruisce una strategia, è quello di realizzare un impianto strategico capace di funzionare solo “sulla carta”. Per evitare un simile rischio è importante sviluppare, insieme alla strategia, un documento di governance finalizzato a regolamentare la gestione quotidiana delle piattaforme social.

La Social Media Governance permette, infatti, di definire i responsabili delle singole piattaforme ma, cosa ancor più importante, i meccanismi di triage tra i vari reparti nel momento in cui l’azienda si trova a gestire le varie tipologie di richieste provenienti dai clienti. Il monitoring, soprattutto se realizzato in maniera continuativa, rappresenta il primo step per ogni possibile processo di triage applicato alla gestione dei social media.

L’ottimizzazione dei flussi comunicazionali e decisionali interni permette inoltre all’azienda di poter fare ricorso a una strategia di crisis management utile a gestire le potenziali criticità in tempi rapidi e con le diverse responsabilità già individuate e condivise. Il ricorso al co-design è imprescindibile nella progettazione della governance, in quanto i singoli responsabili di piattaforma o di reparto devono sentirsi a proprio agio all’interno dei flussi indicati, garantendone il corretto svolgimento nelle tempistiche prestabilite.

4. L’intera azienda è coinvolta
Molte aziende commettono l’errore di pensare che una Social Media Strategy possa servire solo alla singola persona deputata alla gestione della fan page o del canale Twitter aziendale. Al contrario, una buona strategia deve potere tenere conto dell’intera azienda, travalicando silos più o meno consolidati. Solo pensando e agendo in questo modo è possibile tenere insieme gli obiettivi della comunicazione, del marketing, del customer care, dell’HR, di chi gestisce le vendite, di chi si occupa del prodotto e di chi è responsabile dell’innovazione.

Una buona Social Media Strategy non può limitarsi, tuttavia, a fornire indicazioni operative sugli obiettivi di business da perseguire e sulle metriche con le quali verificarne il raggiungimento. Una buona Social Media Strategy deve poter estendere i valori e le linee guida di un corretto utilizzo dei social media a tutta l’azienda, dai top manager allo stagista appena arrivato.

Perché ciò accada, è importante affiancare alla strategia (e alla governance) una Social Media Policy finalizzata a fornire consigli operativi a tutte le persone dell’azienda che, incaricate ufficialmente o meno, hanno la possibilità di esprimere la propria opinione all’interno delle piattaforme social in cui il brand è attivo. La policy ha il merito di sintetizzare e rendere più semplici da comprendere gli obiettivi della strategia e al tempo stesso fornisce indicazioni operative sull’utilizzo delle piattaforme social anche a quei dipendenti meno sensibili e vicini alle dinamiche del web.

5. Think Big, Act Small
Una buona strategia è in grado di racchiudere e dare forza alle ambizioni di un’azienda, non confinandole soltanto alla gestione dei social media. Una buona strategia non deve quindi limitarsi a fornire indicazioni relative alle singole piattaforme, ma deve riuscire a comunicare i reali obiettivi dell’azienda, anche a lungo termine, vedendo più in là del prossimo quarter.

Ormai, anche le aziende più restie al cambiamento, sono entrate in un ordine di pensiero che vede i social media come qualcosa di molto più importante rispetto alla banale comunicazione di offerte e messaggi promozionali. Un uso attento e strategico di tali piattaforme richiede all’azienda un grande sforzo mirato a costruire un nuovo posizionamento verso l’esterno ottimizzando i principali processi all’interno.

Nei social media un’azienda può veicolare la propria cultura e la propria visione del mondo, declinate nei prodotti e nei servizi offerti al consumatore. È importante, dunque, pensare in grande, prefissando obiettivi ambiziosi raggiungibili nel corso del tempo, avendo però anche l’umiltà e il realismo di progettare questa evoluzione attraverso tanti piccoli step, più semplici da immaginare e gestire, ma estremamente preziosi per traghettare l’azienda verso il mercato di domani.

Parlare di Social Business significa identificare nuove possibilità attraverso cui affrontare il mercato di oggi e soprattutto quello di domani. Immaginiamo di avere come riferimento una sorta di “Borsa” grazie alla quale le aziende hanno l’opportunità di monitorare in tempo reale l’andamento del proprio business veicolato dalle principali piattaforme social in cui sono attive.

Nasce con questo obiettivo il Social Business Index lanciato qualche mese da Dachis al fine di analizzare le performance delle più grandi aziende mondiali in riferimento alle iniziative compiute su Twitter, Facebook, YouTube, blog, forum e altre piattaforme online. Al momento il Social Business Index tiene traccia di più di 26.000 brand provenienti da oltre 20.000 aziende, pescando dati da più di 100 milioni di account social attivi in tutto il mondo.

Vediamo nel dettaglio come l’indice è costruito:

Per ogni brand inserito nell’indice è possibile individuare:

• il ranking attuale, con l’indice di incremento/diminuzione rispetto alle settimane precedenti
• le liste (Top Performer, Top 10 Industries) in cui il brand è stato incluso
• i cluster che caratterizzano le performance del brand in termini di social business in riferimento all’andamento delle sotto-componenti che, a loro volta, determinano l’indice di performance complessivo (azienda, dipendenti, influencer, mercato, partner)

Le persone che lavorano direttamente nell’azienda tracciata hanno inoltre la possibilità di osservare altre informazioni di dettaglio sulle performance di quel business registrandosi gratuitamente alla piattaforma.

L’analisi aggregata di più brand e aziende permette poi di osservare l’andamento di una o più industry filtrabile attraverso un range temporale definito (il giorno corrente, l’ultima settimana, l’ultimo mese o l’ultimo anno).

Rimanendo a livello di dati aggregati, è possibile ricostruire i trend relativi ai movimenti più significativi di determinati brand o aziende. Allo stesso modo, l’indice permette di filtrare le aziende con il ranking più alto (Top Performer). Questi dati possono essere condivisi verso l’esterno attraverso Twitter, Facebook Delicious e Google+.

Il Social Business Graph rappresenta a mio parere la visualizzazione potenzialmente più interessante, in quanto permette di analizzare la forza dei “satelliti” (azienda, mercato, dipendenti, partner e influencer) che compongono l’ecosistema del brand. Questo grafico viene realizzato infatti a partire dall’aggregazione sia di dati interni all’azienda che di dati esterni provenienti dalle principali piattaforme social.

In ottica di benchmarking, l’indice permette di confrontare le performance di un brand con quelle di brand competitor provenienti dalla stessa industry o da industry diverse.

È infine possibile configurare alcune opzioni come il paese, il singolo dipartimento o il sotto-brand per dettagliare in maniera più precisa le performance da monitorare.

Le opportunità legate al Social Business Index sono indubbiamente molte, anche se nello stato attuale di sviluppo rimangono a mio modo di vedere alcuni aspetti ambigui o comunque migliorabili. Ho provato a sintetizzare qui di seguito cosa mi convince e cosa ancora non mi convince di questo indice:

Aspetti positivi:

• Il Social Business Index rappresenta una decisa evoluzione rispetto ai tradizionali sistemi per la misurazione del traffico online come Alexa o Comscore. Il focus verso indicatori più raffinati e strategici proposti da questo indice fa sicuramente ben sperare rispetto a un’evoluzione del mercato e del modi in cui molte aziende sono solite analizzare le proprie performance online.
• Si tratta a ben vedere di un tentativo di superare le metriche più superficiali del social media monitoring (penso soprattutto al conteggio e alla distribuzione delle mention) per avvicinarsi invece a un tipo di ascolto più strategico e maggiormente legato ai risultati di business dell’azienda.
• L’indice è aperto e gratuito: è sufficiente registrarsi per poter vedere informazioni più dettagliate rispetto a quelle di default. Dachis prevede a partire dai prossimi mesi di sviluppare e vendere una serie di applicazioni SaaS per la creazione e la gestione di analisi avanzate.

Aspetti negativi:

• È importante definire bene il perimetro dell’indice: le performance attribuite ai vari brand non possono essere confuse con il ROI relativo al modo in questi brand utilizzano i social media per generare nuove forme di business. Questa doverosa distinzione dovrebbe permettere all’indice di crescere in maniera “sana”, senza rischiare di dare adito a uno standard poco esaustivo e potenzialmente “drogabile” (non a a caso alcuni hanno già avuto modo di etichettare l’indice come “il Klout del Social Business”).
• La costruzione dell’indice di performance appare al momento decisamente sbilanciata su dati quantitativi: numero di piattaforme attive, numero di progetti o iniziative avviate, numero di fan, retweet o commenti acquisiti. Molto minore appare invece lo spazio lasciato a dati di natura più qualitativa legati al livello di soddisfazione/coinvolgimento sia dei dipendenti che dei clienti. Sarebbe bello, oltre che interessante, capire, attraverso l’utilizzo di un radar, se il business veicolato nei social media dalla singola azienda risulti più forte nella comunicazione, nel marketing, nel customer care, nella vendita o nell’innovazione, ancora una volta facendo convergere sia dati quantitativi che qualitativi.
• Per parlare a tutti gli effetti di “Social Business Intelligence”, i dati provenienti dall’indice dovrebbero risultare implementabili sia nei sistemi di misurazione verso l’esterno (Social Media Listening) che in quelli verso l’interno (Organizational Network Analysis e Business Intelligence tradizionale). Al momento però questa implementazione risulta difficile e i dati visualizzabili rischiano di essere poco comprensibili per molte delle aziende potenzialmente interessate a un simile tipo di analisi.

Il Social Business Index rappresenta quindi un buon tentativo per avvicinare le aziende a una comprensione più strategica e articolata del proprio business online, ma il percorso verso una reale Social Business Intelligence appare ancora lungo e lontano da uno standard condiviso. Sarà interessante osservarne da vicino gli sviluppi, tenendo tuttavia presente che l’andamento delle performance in Borsa non rappresenta sempre il modo migliore per valutare lo stato di salute di un business, più o meno social che sia.

Il pensiero che risiede dietro all’approccio progettuale di Dieter Rams è affascinante e significativo. Icona del minimalismo, il designer tedesco ha sviluppato le sue creazioni più famose attorno al principio del “less and more“. La sua influenza nel design di alcuni dei più noti prodotti Apple è nota ai più, come confermato anche da Jonathan Ive. Tuttavia, non è di questo che voglio parlare.

Nella scoperta del lavoro di Dieter Rams mi sono soffermato molte volte su quella che considero la sua lezione più importante, i 10 principi del buon design. Il manifesto di Rams lasciato in eredità ai tanti designer che continuano a ispirarsi al suo lavoro:

1. Good design is innovative
The possibilities for innovation are not, by any means, exhausted. Technological development is always offering new opportunities for innovative design. But innovative design always develops in tandem with innovative technology, and can never be an end in itself.
2. Good design makes a product useful
A product is bought to be used. It has to satisfy certain criteria, not only functional, but also psychological and aesthetic. Good design emphasises the usefulness of a product whilst disregarding anything that could possibly detract from it.
3. Good design is aesthetic
The aesthetic quality of a product is integral to its usefulness because products we use every day affect our person and our well-being. But only well-executed objects can be beautiful.
4. Good design makes a product understandable
It clarifies the product’s structure. Better still, it can make the product talk. At best, it is self-explanatory.
5. Good design is unobtrusive
Products fulfilling a purpose are like tools. They are neither decorative objects nor works of art. Their design should therefore be both neutral and restrained, to leave room for the user’s self-expression.
6. Good design is honest
It does not make a product more innovative, powerful or valuable than it really is. It does not attempt to manipulate the consumer with promises that cannot be kept.
7. Good design is long-lasting
It avoids being fashionable and therefore never appears antiquated. Unlike fashionable design, it lasts many years – even in today’s throwaway society.
8. Good design is thorough, down to the last detail
Nothing must be arbitrary or left to chance. Care and accuracy in the design process show respect towards the consumer.
9. Good design is environmentally-friendly
Design makes an important contribution to the preservation of the environment. It conserves resources and minimises physical and visual pollution throughout the lifecycle of the product.
10. Good design is as little design as possible
Less, but better – because it concentrates on the essential aspects, and the products are not burdened with non-essentials. Back to purity, back to simplicity.

Certamente utili per il design industriale, mi sono chiesto quanto questi principi potessero risultare funzionali alla progettazione di innovative strategie di business, dentro e fuori l’azienda, veicolate attraverso l’implementazione di tecnologie e dinamiche “social”. Ho provato quindi, ragionando sulla mia esperienza diretta e in maniera quasi eretica nei confronti dell’originale, a raggruppare i 10 principi del buon design di Dieter Rams in 5 aspetti che dovrebbero caratterizzare un buon Social Business Design:

1. Il Social Business Design è ciclico
Sia dentro che fuori l’azienda, ogni strategia indirizzata verso dipendenti, clienti o partner deve articolarsi lungo un percorso continuo di ascolto, misurazione, reazione e coinvolgimento capace di evolversi costantemente mantenendo un andamento ciclico e non lineare.

2. Il Social Business Design è olistico
Il Social Business rappresenta il punto di equilibrio ideale tra dinamiche collaborative interne e gestione della relazione con i clienti all’esterno dell’azienda. Il cambio di paradigma deve essere progettato garantendo la sinergia tra i due ambiti, oltrepassando i silos aziendali e legittimando le relazioni informali.

3. Il Social Business Design è incentrato sull’utente
Il miglioramento dell’esperienza utente – inteso tanto come dipendente quanto come cliente – viene applicato a ogni possibile interazione con l’azienda, sia online che offline. Intorno all’utente, alle sue esigenze e alle sue motivazioni, sono riprogettati i principali processi di business aziendali.

4. Il Social Business Design è proiettato al futuro
Se le tradizionali campagne di comunicazione e marketing puntano a raggiungere una fase di hype nel minor tempo possibile, un approccio strategico al social business ha come principale ambizione la durata nel tempo attraverso un’interazione continuativa e prolungata con l’utente.

5. Il Social Business Design è funzionale attraverso l’essenziale
Per ri-progettare un business di successo non è necessario affidarsi al maggior numero di piattaforme disponibili o seguire ciecamente i trend dell’ultim’ora. Al contrario, un approccio altamente selettivo degli obiettivi di business da raggiungere e delle strategie idonee al loro raggiungimento rappresenta il miglior strumento per concentrarsi sull’essenziale abbandonando il superfluo.

Che Dieter Rams mi perdoni per averlo nominato invano.

Chi segue il mio blog sa quanto mi piacciano le schematizzazioni e in particolare le mappe. La mappa è uno degli strumenti più potenti nel passaggio da una lettura tattica a una valutazione strategica di un fenomeno. Funziona allo stesso modo per un generale, per un giocatore di Risiko o per un’azienda.

Ho deciso di aggregare in un primo tentativo di mappa concettuale alcuni elementi significativi di un fenomeno osservato da alcuni mesi, ovvero l’utilizzo del concetto di gamification in chiave enterprise. In particolare, ho suddiviso la mappa in 6 nodi principali:

1. Gamification vs. Gameful Design
Questa prima questione è legata al tema della gamification in generale e riguarda la fondamentale differenza tra una superficiale applicazione di meccaniche di gioco a contesti già realizzati e, dall’altra parte, la progettazione di esperienze ludiche all’interno di scenari non deputati al gioco (tra cui quindi anche il lavoro).

2. Employee-behavior
Nel caso dell’enterprise gamification l’utente corrisponde al dipendente. È importante, quindi, valutare le componenti psicologiche che risiedono dietro al possibile coinvolgimento dei dipendenti all’interno delle attività e degli scenari progettati, evitando di limitarsi alla banale somministrazione di riconoscimenti estrinseci per le azioni compiute.

3. Gamification on Internal Collaboration
Punti, badge e classifiche non bastano se le logiche del gioco non sono implementate direttamente nel processi di collaborazione dell’azienda e in riferimento a precisi obiettivi di business stabiliti in partenza. Questo è il punto chiave per la buona riuscita di un progetto più o meno esteso di enterprise gamification.

4. Gamification on Intranets
Le forme più evolute di intranet corrispondono a tutti gli effetti a social network aziendali. L’utilizzo di dinamiche e meccaniche di gioco può portare a una riprogettazione radicale di questi ambienti favorendone anche il lancio e il livello di adozione tra reparti e singoli dipendenti.

5. Gamification on Idea Management
Il gioco come vettori di competizione all’interno delle piattaforme in cui tutta l’azienda può teoricamente sfidarsi nella proposizione o nella votazione di idee innovative sul prodotto, sul servizio o sull’azienda stessa. L’idea management è uno degli ambiti in cui la gamification ha espresso maggiormente il suo potenziale.

6. Gamification on Training & Education
Il gioco può servire anche a educare e formare vari livelli dell’azienda su processi di lavoro, azioni, metodologie o aspetti di natura etica e valoriale legati in maniera più generale all’azienda. Il gioco come motivazione all’apprendimento, anche in azienda.

Di seguito ho raccolto una piccola selezione di link, sia in italiano che in inglese, per approfondire alcuni dei temi indicati nella mappa:

1. Gamification vs. Gameful Design
Gamification: Badges and Points are missing the point!
Beyond Gamification

2. Employee-behavior
Trends: 5 Engagement Factors For Gamification And The Enterprise
Social Flow and Collaboration in Gameful Design

3. Gamification on Internal Collaboration
Gamification: The Path for Innovative Organizations Emulate Serious Games
The social enterprise’s Holy Grail: Gamification meets ‘workstreaming‘

4. Gamification on Intranets
Gamification and intranets: from passing fad to permanent feature?
Di gamification, rewarding, engagement e altre inquietanti parole

5. Gamification on Idea Management
Design Thinking Gamification for Accelerating Innovation
How Gamification drives Crowdsourcing

6. Gamification on Training & Education
The CEO Guide to Business Gamification
The ‘Gamification’ Of Education

Come potete vedere sin dal titolo del post, si tratta di un primo tentativo di analisi, ancora immaturo e superficiale. Proverò ad ampliare la mappa nelle prossime settimane aggiungendo nuovi nodi e connessioni, ovviamente anche grazie ai vostri suggerimenti.

Torno a parlare di Open Innovation concentrandomi questa volta sulle possibili metriche da utilizzare per valutarne il successo e il corretto sviluppo, dentro e fuori l’azienda. L’obiettivo è mostrare quanto sia importante adottare un sistema di misurazione più ampio e articolato, capace di misurare il livello di collaborazione necessario al coinvolgimento di clienti e dipendenti e, in maniera congiunta, un’adeguata comunicazione dei risultati raggiunti.

Ho provato a suddividere il sistema di misurazione del processo di Open Innovation in 3 sezione diverse ma complementari, legate a 3 obiettivi specifici da raggiungere:

• Collaborazione
• Innovazione
• Comunicazione

Per ognuno di questi 3 obiettivi ho previsto un livello minimo e massimo di risultati ottenibili, a cui associare le rispettive metriche :

Collaborazione
Il punto di partenza risiede nella collaborazione, che trova nel livello di partecipazione raggiunto la prima e fondamentale metrica da tenere in considerazione. Parlo di partecipazione riferendomi, come “obiettivo minimo”, al numero di idee sviluppate dai soggetti coinvolti in un sistema (o piattaforma) di idea management. A un livello più alto risiede, invece, la partecipazione intesa come vettore di una nuova cultura dell’innovazione all’interno dell’azienda, in cui il concetto di innovazione diviene sinonimo di collaborazione tra soggetti e reparti diversi. Innovazione attraverso la contaminazione di ruoli ed esperienze, dunque.

Innovazione
Il “blocco” intermedio è ovviamente dedicato all’innovazione stessa, nel quale le idee e le proposte raccolte attraverso la partecipazione possono ora essere valutate, filtrate e, infine, implementate. In questa fase la selezione delle idee migliori non si basa unicamente sull’originalità dell’idea, bensì su variabili più specifiche come il valore strategico/tattico dell’iniziativa, il posizionamento rispetto ai competitor, la facilità/difficoltà di implementazione, la riduzione stimata dei costi aziendali, l’affidabilità o la complessità tecnologica. L’insieme di tutti questi fattori determinano il valore “radicale” o “incrementale” delle idee raccolte e selezionate.

Comunicazione
In ambito social, l’innovazione non può prescindere da una corretta comunicazione, finalizzata a mettere in evidenza il valore distintivo delle iniziative intraprese, anche quando l’azienda si muove soltanto a livello incrementale. Il grado più basso di misurazione della comunicazione risiede nel tracciare e analizzare elementi come le mention, lo Share of Voice e il sentiment al fine di ricostruire la reputazione del brand in termini di capacità innovativa. A livello più alto, comunicare l’innovazione significa costruire un racconto di business basato su dati di vendita concreti e su uno studio approfondito della customer satisfaction.

Quale percorso intraprendere? Un percorso declinato lungo 3 passaggi chiave:

• Social Business Strategy: la progettazione di una strategia di social business permette all’azienda non solo di definire gli obiettivi e le possibili ricadute, ma anche di preparare il terreno al processo di innovazione collaborativa attraverso la partecipazione concreta di soggetti interni ed esterni.
• Open Innovation Framework: è qui che il sistema di misurazione deve concentrarsi sulla quantità e, ancor più, sulla qualità delle idee e delle iniziative proposte. Queste ultime possono provenire tanto da designer professionisti quanto da clienti e dipendenti, se opportunamente ascoltati e coinvolti.
• Company & Business Performance: la vera misurazione del ROI arriva in questa terza e ultima fase. A questo livello, l’acronimo ROI può assumere un duplice significato: a) Return on Influence, quando la misurazione si focalizza sulla reputazione online del brand; b) Return on Investiment, quando la misurazione riguarda in modo concreto i risultati di business raggiunti dall’azienda partendo dal processo di innovazione avviato.

Anche nel sistema di misurazione che si sceglie di adottare, non ha senso concentrarsi su un unico silos o su un unico obiettivo di business. La focalizzazione è importante, ma non può prescindere da un impianto strategico più ampio e trasversale.

Image: Vermin Inc

Lo scorso lunedì ho partecipato al panel di discussione organizzato da Ipalmo all’interno del Festival della diplomazia. Il tema dell’incontro ruotava attorno al ruolo di Internet e dei social network nella nuova primavera araba.

Il dibattito, articolato tanto sui moti rivoluzionari in Egitto e Tunisia quanto sul fenomeno Wikileaks, ha toccato temi importanti come quelli di governance, comunicazione libera, accesso alla conoscenza, condivisione, gestione del potere, generazione di idee e forme di partecipazione dal basso.

Concetti, questi, su cui ho provato a ragionare anch’io, raccontando una storia simile ma diversa, legata non direttamente alla primavera araba ma a quella che, in modo provocatorio, ho provato a definire “nuova primavera aziendale”.

Lo spunto per il mio intervento è arrivato da una citazione di Marc Benioff, CEO di Salesforce.com, secondo il quale è lecito parlare di primavera aziendale pensando allo scenario attuale in cui élite e manager sembrano aver perduto il controllo delle conversazioni con clienti e dipendenti.

Una perdita di controllo che, a ben guardare, rappresenta una grande opportunità per quelle aziende che hanno avuto, o avranno, l’umiltà e l’intelligenza di accettare e di sfruttare al meglio il grande potere derivante dalle forme di interazione e partecipazione veicolate dai social media. Il prendere atto di queste nuove forme di potere distribuito rappresenta quindi il primo passo verso scenari innovativi di relazione e collaborazione, come quelli più volte citati di MyStarbucks Idea o di Twelpforce.

Un’azienda social non è determinata dalla mole di profili Facebook o Twitter del brand e dei singoli dipendenti. Un’azienda social è quella che sa sfruttare la cultura, le dinamiche e le tecnologie dei social media per coinvolgere in maniera democratica clienti e dipendenti nell’ottimizzazione dei processi di business aziendali: non solo comunicazione o marketing ma anche vendite, customer care e innovazione.

Un’azienda social trova linfa vitale nella fiducia e nel riconoscimento dei pari e del management, anche ad alto livello. Per raggiungere un simile traguardo è necessario abbattere tutti quei silos, reali o soltanto simbolici, che impediscono a molte aziende di ragionare e lavorare in maniera olistica.

Il racconto del processo di idea management e di open innovation applicato al caso di Scottish Water mi ha permesso infine di ragionare sui 3 aspetti basilari che necessitano di essere ripensati lungo questo percorso di cambiamento:

1. Ripensare il business: passare da una visione company-centrica a una visione cliente-centrica in cui il cliente viene posto (non solo metaforicamente) al centro dei principali processi di business dell’azienda.
2. Ripensare l’organizzazione: abbattere i silos, privilegiare le interazioni informali. Ascoltare, reagire e coinvolgere i dipendenti per renderli più efficaci nell’interazione con i clienti.
3. Ripensare la leadership: abbandonare il tradizionale un approccio top down in favore di un nuovo approccio aperto e collaborativo attraverso cui il top management, pur mantenendo il proprio ruolo di supervisione controllo, trova nella legittimazione delle idee e delle proposte nate dal basso un asset importante di innovazione, sia sul prodotto che sul modello organizzativo.

Le “rivoluzioni” aziendali non devono essere necessariamente grandi e roboanti. Possono partire da casi isolati, piccoli e concreti. Segnali deboli che, se adeguatamente raccolti e implementati, sono capaci di generare grandi cambiamenti, dentro e fuori l’azienda. Il percorso proposto trova nella tecnologia un alleato fondamentale, pur non esaurendosi in essa. Il processo alla base di una possibile primavera aziendale deve impattare tanto sui modelli di business quanto sui processi organizzativi, trovando la propria ragion d’essere in un radicale cambiamento della cultura aziendale, difficilmente misurabile in termini di ROI e Kpi, ma indispensabile per generare un cambiamento effettivo.

S’è fatta notte, e i barbari non sono più venuti.
Taluni sono giunti dai confini,
han detto che di barbari non ce ne sono più.

E adesso, senza barbari, cosa sarà di noi?
Era una soluzione, quella gente.

Si conclude con queste righe la poesia Aspettando i barbari scritta da Costantino Kavafis nel 1908. Il testo, attraverso la metafora del barbaro, esorta a non considerare la paura verso ciò che viene da fuori come un alibi dietro cui nascondere la possibilità di migliorarsi internamente, come persone e come gruppo.

Senza averlo programmato prima, ho utilizzato questa metafora proprio ieri nel panel organizzato da Gianandrea Facchini e moderato da Alessio Jacona. Ascoltando il parere delle persone coinvolte, ho avuto per certi versi una conferma a una mia idea pregressa: molte aziende si limitano a considerare l’ascolto quasi esclusivamente come un’arma di difesa contro i possibili attacchi dei consumatori. Come si trattasse, dunque, di un osservatore attento che, posto in cima alla torre più alta della fortezza, è in grado di suonare l’allarme di fronte all’incedere dei barbari verso le mura aziendali.

Ho chiaramente fatto ricorso a questa metafora in modo provocatorio, ma mi premeva sottolineare la miopia del considerare l’ascolto come valido strumento solo in fase reattiva. Intendiamoci, le aziende fanno benissimo a monitorare, anche quotidianamente se necessario, tutte le conversazioni che potrebbero rappresentare potenziali minacce per la reputazione online (e non solo) del proprio brand e dei relativi prodotti. Come giustamente sottolineato da Alessio in chiusura di panel, già questo rappresenta un grande fattore di cambiamento rispetto a qualche anno fa e deve sicuramente far ben sperare in vista delle possibili evoluzioni del fenomeno. L’invito, che nel mio piccolo ho provato a lanciare attraverso la metafora dell’arrivo dei barbari, è legato alla grande opportunità insita nell’utilizzo dell’ascolto anche e soprattutto in chiave proattiva: come cura, quindi, ma anche come prevenzione.

Pur se usati spesso come sinonimi, l’ascolto e il monitoraggio sono due concetti molto diversi. A cambiare non sono soltanto gli obiettivi, ma anche le metriche specifiche utilizzate nel processare le informazioni raccolte. Nelle azioni di monitoring, i social media vengono trattati e analizzati come “media”, appunto. Di conseguenza, appaiono quanto mai importanti agli occhi dell’analista metriche di “audience” e di “share” come il numero di mention, il numero di fan/follower o il numero di retweet. Obiettivi e metriche cambiano radicalmente nel momento in cui i social media vengono considerati non più solo come strumenti innovativi di comunicazione, bensì come piattaforme funzionali alla socializzazione dei processi di business: è qui che trovano particolare motivo di interesse, per l’analista, quelle metriche e quei risultati capaci di impattare non solo sul marketing o sulla comunicazione, ma anche nei processi aziendali di vendita, customer care o innovazione. Per dirla più chiaramente, un’azienda non dovrebbe limitarsi a monitorare ciò che dicono i clienti solo al fine di avvisare rapidamente le PR in modo che queste possano replicare con successo alle critiche dei consumatori come farebbe, tornando alla metafora dei barbari, un cecchino ben posizionato sulla torre di vedetta. Ascoltare in modo strategico e continuativo (non solo nei mesi di una campagna) la voce dei consumatori rappresenta al contrario un’enorme opportunità di innovazione e di business.

I casi più volte citati in questo blog di aziende capaci di rendere social non solo il proprio brand, ma anche il proprio business, dimostrano chiaramente l’importanza dell’ascolto come vero e proprio asset di business impossibile da confinare nel dominio di un unico silos aziendale. L’errore più grande, dunque, sarebbe quello di pensare all’ascolto come uno strumento nelle mani del marketing, della comunicazione o ancora peggio, dell’IT (perché magari questi ultimi sono gli unici a sapere come funziona tecnicamente il database del CRM). Anche se si tratta di fenomeni relativamente nuovi, testi come Groundswell e Open Leadership dovrebbero ormai essere entrati di diritto nella wishlist dei manager di aziende grandi e piccole, perché dimostrano quanto la paura della perdita di controllo nei confronti dei propri consumatori possa essere trasformata nella concreta opportunità di competere con successo nel mercato di oggi e di domani.

La divulgazione è importante ma da sola non basta. È ora di concretizzare queste teorie in approcci e azioni concrete. Azioni e approcci che, sottolineava correttamente ieri Marshall Sponder, devono ricadere su tutta l’azienda pur rimanendo sempre a disposizione e a supervisione del top management. Posso confermare l’intuizione di Marshall per esperienza diretta: solo coinvolgendo opportunamente, in una logica di co-design, tanto il top management quanto i livelli aziendali intermedi, fino ad arrivare ai singoli dipendenti, è possibile inserire l’ascolto in un disegno strategico più ampio in cui l’analisi delle conversazioni online è indissolubilmente legata a una strategia, a una governance e a una policy. Senza di esse, le aziende interessate all’ascolto si ritroverebbero ad aspettare l’arrivo dei barbari, giustificando nella potenziale minaccia esterna lo strenuo mantenimento dello status quo all’interno delle mura amiche.

One more thing…

Alcuni partecipanti all’incontro (per molti di loro mi viene più facile parlare di amici) mi hanno chiesto, incuriositi dal tweet del giorno prima, di vedere la mappa concettuale che avevo usato per preparare il mio intervento. La trovate qui di seguito (cliccate per ingrandire):

Questa piccola mappa ha molti credits, attribuibili a tutte le persone con cui ho avuto la possibilità di discutere, in presenza e attraverso il blog, di un tema, come l’ascolto, verso cui nutro interesse e passione. Mi piacerebbe arricchire i nodi della mappa attraverso le vostre considerazioni.

Image: bazylek