Dalla direzione marketing alla direzione clienti

Il marketing privo di un buon prodotto è fumo negli occhi. Ma cos’è il marketing senza un’altrettanto buona esperienza utente? I casi internazionali di successo del social media marketing hanno indicato una via: la cura del cliente (in termini di informazioni e supporto, engagement, predisposizione al co-design e alla social innovation) rappresenta il traguardo di ogni interazione tra brand e utenti.

Se verso l’esterno questa strategia si manifesta attraverso un uso consapevole e innovativo delle principali piattaforme social, sul fronte interno “l’essere social” di un’azienda si realizza con la capacità di ridefinire processi, trasformare dipartimenti e favorire dinamiche collaborative.

Un articolo interessante scritto da Roland T. Rust, Christine Moorman e Gaurav Bhalla (tradotto recentemente anche da HBR Italia) mette in evidenza la necessità, per un’azienda impegnata a competere nel mercato attuale, di anteporre la cura della relazione con il cliente allo sviluppo dei brand. Ciò significa, in estrema sintesi:

• spostare l’attenzione dalla gestione di transazioni alla massimizzazione del lifetime value del cliente.
• subordinare i prodotti e i marchi ai rapporti di lungo termine con i clienti.
• cambiare strategia e struttura in tutta l’organizzazione con una conseguente reinvenzione completa del settore del marketing.
• passare da un’azienda organizzata per promuovere prodotti e brand a un’azienda progettata per servire i clienti e i segmenti di clientela.

In termini più operativi, una strategia così profonda dovrebbe partire dalla trasformazione della tradizionale direzione marketing in una innovativa direzione clienti, presidiata da un Chief Customer Officer (CCO) e finalizzata a promuovere una cultura orientata al cliente rimuovendo gli ostacoli al flusso di informazioni sui clienti in tutta l’organizzazione.

Per un’azienda questo significa collocare il ritorno dell’investimento non soltanto sulla redditività dei prodotti ma, in misura sempre crescente, sulla redditività dei clienti (lifetime value e customer equity), a cui segue la necessità di individuare nuove metriche per misurare il reale effetto della strategia:

• redditività del cliente
• lifetime value del cliente
• customer equity (somma del lifetime value)
• quota della customer equity (il valore della base clienti della società, diviso per il valore totale dei clienti del mercato)

Il passaggio qui ipotizzato da una direzione marketing a una direzione clienti rappresenta una trasformazione condotta dall’alto, quasi impossibile da sviluppare senza un commitment molto forte e una visione strategica d’insieme in grado di andare oltre la banale volontà di apparire più “social” o più “cool” all’esterno. Non è un caso se questi aspetti hanno segnato anche lo sviluppo di uno dei progetti italiani più recenti e interessanti di social support come quello condotto da Telecom Italia e raccontato da Emanuele Quintarelli:

In che modo l’iniziativa si ricollega alla strategia complessiva dell’azienda e quali sono i suoi obiettivi di business? Il Customer care all’interno dei social media rientra in una più generale strategia di supporto multicanale che ha come obiettivo quello di avvicinare l’azienda al cliente dando risposte tempestive in qualunque spazio di interazione egli preferisca comunicare ed assecondando la sempre più forte propensione del consumatore a gestire i propri bisogni in autonomia in modalità self-service. I social media si aggiungono naturalmente agli altri canali di supporto come IVR, web, telefono, mail. Proprio questa impostazione strategica ha avuto un ruolo importante nell’evitare e superare qualunque paura/resistenza interna che può nascere nei progetti in cui l’azienda si espone pubblicamente all’esterno.

Altro elemento da non trascurare è l’efficacia in termini di branding di una strategia user-centrica: come è emerso anche all’interno di questa discussione su FriendFeed, un servizio efficiente di customer care su social media non si limita solo a ridurre, per esempio, i costi di gestione del call center, ma può rappresentare un’importantissima leva in termini di posizionamento e di miglioramento della brand reputation, sia online che offline.

Considerate le potenzialità, vorrei ora soffermarmi brevemente su alcuni possibili rischi legati a una scorretta esecuzione della strategia:

• Customer manager e product manager devono collaborare a stretto contatto: la progettazione dell’esperienza utente deve partire sin dalla progettazione del prodotto e non essere applicata come intervento “cosmetico” quando il prodotto (o il servizio) è già sviluppato.
• Il CRM deve evolversi in Social CRM, raccogliendo dunque tutti gli insight provenienti dai social media e svilupparsi attraverso un processo proattivo di ascolto-reazione-coinvolgimento.
• Il CRM non deve più essere gestito solamente dal reparto IT ma deve poter essere sempre accessibile a tutti coloro che lavorano al marketing, alla comunicazione, al customer care e all’innovazione.
• L’ottimizzazione del CRM non deve portare a eccessi di “personalizzazione del marketing” (il famoso effetto “enlarge your penis”). Conoscere i desideri e le motivazioni dei propri clienti è cosa diversa dal trovare nuovi alibi per fare spam.
• Per quanto l’ascolto sia una componente prioritara di questo approccio e per quanto i clienti dovrebbero essere coinvolti nel processo di progettazione, molto spesso l’innovazione radicale procede in maniera opposta rispetto ai bisogni manifestati dagli utenti (come ho provato a mostrare in questo post, partendo dalle riflessioni di Roberto Verganti).
• La brand reputation nei social media (sentiment del brand e dei suoi competitor) non deve mai essere trascurata, perché in alcuni casi può valere di più dei dati di vendita.

Il passaggio dalla direzione marketing alla direzione clienti è solo una componente di un’azienda che si prepara a mettere il cliente al centro dei propri processi. Un’azienda realmente user-centered sin dal suo interno è il modo migliore per evitare che la tanto di moda presenza del brand su Facebook, Twitter o Foursquare sia percepita soltanto come fumo negli occhi.