Lo scorso lunedì ho partecipato al panel di discussione organizzato da Ipalmo all’interno del Festival della diplomazia. Il tema dell’incontro ruotava attorno al ruolo di Internet e dei social network nella nuova primavera araba.
Il dibattito, articolato tanto sui moti rivoluzionari in Egitto e Tunisia quanto sul fenomeno Wikileaks, ha toccato temi importanti come quelli di governance, comunicazione libera, accesso alla conoscenza, condivisione, gestione del potere, generazione di idee e forme di partecipazione dal basso.
Concetti, questi, su cui ho provato a ragionare anch’io, raccontando una storia simile ma diversa, legata non direttamente alla primavera araba ma a quella che, in modo provocatorio, ho provato a definire “nuova primavera aziendale”.
Lo spunto per il mio intervento è arrivato da una citazione di Marc Benioff, CEO di Salesforce.com, secondo il quale è lecito parlare di primavera aziendale pensando allo scenario attuale in cui élite e manager sembrano aver perduto il controllo delle conversazioni con clienti e dipendenti.
Una perdita di controllo che, a ben guardare, rappresenta una grande opportunità per quelle aziende che hanno avuto, o avranno, l’umiltà e l’intelligenza di accettare e di sfruttare al meglio il grande potere derivante dalle forme di interazione e partecipazione veicolate dai social media. Il prendere atto di queste nuove forme di potere distribuito rappresenta quindi il primo passo verso scenari innovativi di relazione e collaborazione, come quelli più volte citati di MyStarbucks Idea o di Twelpforce.
Un’azienda social non è determinata dalla mole di profili Facebook o Twitter del brand e dei singoli dipendenti. Un’azienda social è quella che sa sfruttare la cultura, le dinamiche e le tecnologie dei social media per coinvolgere in maniera democratica clienti e dipendenti nell’ottimizzazione dei processi di business aziendali: non solo comunicazione o marketing ma anche vendite, customer care e innovazione.
Un’azienda social trova linfa vitale nella fiducia e nel riconoscimento dei pari e del management, anche ad alto livello. Per raggiungere un simile traguardo è necessario abbattere tutti quei silos, reali o soltanto simbolici, che impediscono a molte aziende di ragionare e lavorare in maniera olistica.
Il racconto del processo di idea management e di open innovation applicato al caso di Scottish Water mi ha permesso infine di ragionare sui 3 aspetti basilari che necessitano di essere ripensati lungo questo percorso di cambiamento:
- Ripensare il business: passare da una visione company-centrica a una visione cliente-centrica in cui il cliente viene posto (non solo metaforicamente) al centro dei principali processi di business dell’azienda.
- Ripensare l’organizzazione: abbattere i silos, privilegiare le interazioni informali. Ascoltare, reagire e coinvolgere i dipendenti per renderli più efficaci nell’interazione con i clienti.
- Ripensare la leadership: abbandonare il tradizionale un approccio top down in favore di un nuovo approccio aperto e collaborativo attraverso cui il top management, pur mantenendo il proprio ruolo di supervisione controllo, trova nella legittimazione delle idee e delle proposte nate dal basso un asset importante di innovazione, sia sul prodotto che sul modello organizzativo.
Le “rivoluzioni” aziendali non devono essere necessariamente grandi e roboanti. Possono partire da casi isolati, piccoli e concreti. Segnali deboli che, se adeguatamente raccolti e implementati, sono capaci di generare grandi cambiamenti, dentro e fuori l’azienda. Il percorso proposto trova nella tecnologia un alleato fondamentale, pur non esaurendosi in essa. Il processo alla base di una possibile primavera aziendale deve impattare tanto sui modelli di business quanto sui processi organizzativi, trovando la propria ragion d’essere in un radicale cambiamento della cultura aziendale, difficilmente misurabile in termini di ROI e Kpi, ma indispensabile per generare un cambiamento effettivo.
